Kim jest manager zmiany?

 Jakie korzyści ma pracownik z coachingowego stylu zarządzania managera?

Manger coach czy też manager zmiany jest w stanie prowadzić karierę pracownika zgodnie z jego potrzebami, łącząc przy tym realizację celów firmy. Takie działania są widoczne  we wzroście efektywności pracy indywidualnej i zespołowej pracowników, które ostatecznie przekładają się przecież na zyski firmy. Manager coach pomaga pracownikowi:

• w czasie „zmrożenia”, które może być efektem wypalenia zawodowego lub innej trudnej sytuacji życiowej,
• zbudować zdolność „zdrowienia”. Nabierania swoistej odporności i wytrzymałości, które powinny przekładać się na jakość i ilość wykonywanych przez pracownika zadań,
•  w myśleniu strategicznym, racjonalnym planowaniu i ustalaniu priorytetów,
• podtrzymywać motywację w uczeniu się nowych umiejętności czy radzeniu sobie z prokrastynacją, w tym uświadamianiu przekonania,
  że ciągłe uczenie się jest standardem w każdej jednej dziedzinie życia zawodowego,
• ukierunkować cele rozwojowe pracownika. Skoncentrować się na najsilniejszych umiejętnościach, które ułatwiają rozwój innych kompetencji pracownika.

Co jest najbardziej skuteczne  w coachingowym stylu zarządzania ludźmi przez managera, a co przynosi najmniejsze efekty?

Z badań EZRA – organizacji, która prowadzi programy coachingowe dla kadry managerskiej firm na wszystkich kontynentach –  wynika,
że w działaniach menagerów coachów najbardziej wzmacnia się umiejętność stawiania priorytetów u pracowników (28%), dalej zarządzanie konfliktem (22%) i współpraca (21%). Najmniej korzystają pracownicy z uczenia się stawiania celów (9%), wykorzystywania różnorodności
w organizacji (8%) i koncentracji na klientach (7%).
Managerowie, podobnie jak pracownicy, wskazują na potrzebę i konieczność rozwijania tzw. kompetencji miękkich [miękkich skilsów 😉 ],
które stanowią podstawę do tego, aby być skutecznym, odpowiedzialnym i zaradnym pracownikiem wykorzystującym różnorodność w organizacji, współpracującym i zorientowanym na realizacje celów, dbającym również o samego siebie i swój zespół.

Oczywiście nie można zapominać, że manager – coach nie jest czarodziejem, a do jego podstawowych  zadań należy realizowanie celów zorientowanych na zyski firmy. Dbałość o pracowników i ich rozwój powinna wynikać zatem z priorytetów organizacji. Nie chodzi już tylko
o doskonalenie charakterystycznych umiejętności związanych z określoną branżą. Chodzi raczej o szersze spektrum wsparcia pracowników – również w tych aspektach, które nie określają ich „twardych” kompetencji, ale mają silny wpływ np. na ich kondycję psychiczną, w  tym zadowolenie z pracy czy balans życia zawodowego i prywatnego, komunikację z zespołem, odpowiedzialność, wyznawane wartości.

Umiejętności liderskie niezbędne w coachingowym stylu zarządzania pracownikami

Manager zmiany potrzebuje rozwijać te swoje umiejętności, które wykorzysta  w pracy z pracownikami, aby wzmacniać ich w procesie szeroko rozumianej zmiany. Należą do nich w pierwszej kolejności:

• umiejętność formułowania celów,
• budowanie relacji opartej o zaufanie i wiarygodność,
• zadawanie adekwatnych pytań,
• zarządzanie czasem,
•  planowanie działań wspierających proces zmiany zachowań pracownika,
• motywowanie,
• udzielanie informacji zwrotnej,
• monitoring pozwalający na określenie, czy zmiana zachowań pracownika przynosi pożądane i ustalone na początku procesu efekty.

Jasną sprawą jest, że manager może być wykwalifikowanym coachem i coachingowy styl zarządzania stanowi w jego pracy standard.
Nie możemy jednak zapominać o większej części managerów, którzy takich kompetencji nie mają.
Dlatego też, w ramach wspierania naszych partnerów biznesowych, oferujemy dopasowane do specyfiki firmy programy rozwojowe. Managerowie mogą dowolnie korzystać z rozwoju tych umiejętności, które przydadzą im się  w pracy z ich pracownikami dziś i w najbliżej przyszłości.

Styl życia pracowników a styl liderowania

Co zatem warto wiedzieć o obecnych trendach społeczno – kulturalnych po to,
aby lepiej rozumieć swoich współpracowników oraz wykorzystać to w komunikacji
z nimi?

Zachowania eskapistyczne

Wszelkie formy ucieczki od chaosu i niepewności dnia codziennego, to kolejne trendy, które podbijają filozofię życia społeczeństwa XXI wieku. Dezercja do utopijnego świata wydaje się idealnym rozwiązaniem na wszelkiego rodzaju problemy. Pragnienie ucieczki od rzeczywistości może wystąpić jako reakcja na długotrwały i silny stres. Jego powody mogą mieć różne źródła. Najczęściej wymienia się wstrząsy psychiczny, ciężką pracę, niebezpieczne środowisko, trudności nawiązywania relacji z innymi członkami danego społeczeństwa.

W zasadzie każda forma działania może być sposobem na ucieczkę od rzeczywistości. Jeśli ktoś rekompensuje sobie straty z powodu nierozwiązanych problemów osobistych poprzez systematyczną i angażującą czas aktywność, to mówimy wówczas o eksapizmie. Przykładem jest oglądanie filmów, czytanie książek, picie alkoholu lub zażywanie narkotyków, medytacja, itp. Eskapizm może przejawiać się również jako fizyczna ewakuacja z rutyny codziennego życia do odległej wioski czy odludnych regionów. Ucieczkę psychologiczną stanowi sytuacja, gdy człowiek przestaje być zainteresowany znanymi mu i akceptowanymi w danym społeczeństwie wartościami, preferując swój świat marzeń. Wśród popularnych trendów społecznych o charakterze eskapistycznym, wymienia się  Quiet Quitting, bycie normikiem, YOLO czy rewolucję w definiowaniu rodziny. 

Quiet Quitting w kilku najprostszych słowach to rezegnacja z postawy proaktywnej w miejscu pracy na rzecz proaktywności w  życiu prywatnym. Oznacza świadomą rezygnację z ambicji zawodowych na rzecz osiągnięcia równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Sukces w pracy przestaje być obowiązujący i nie stanowi życiowego priorytetu. Już nie bycie managerem czy kierownikiem jest szczytem kariery ale ….  życie, w którym człowiek może poczuć, że naprawdę żyje.
Tren ten określany jest jako koniec kultu pracy. Nie wynika z lenistwa czy nieodpowiedzialności pracowników, ale jest dowodem na zmianę priorytetów i troskę o własne samopoczucie. Pracownicy wykonują sumiennie tylko te zadania, które są w obszarze ich obowiązków.
„Nie angażują się w dodatkowe projekty, nie chcą brać za nie odpowiedzialności. Rezygnują z zostawania po godzinach tylko po to, by zaimponować szefowi czy zwiększyć swoje szanse na awans.”

Nowa filozofia zakłada emocjonalne odcięcie się od wszystkiego, co wiąże się ze środowiskiem pracy, wykonywanym zawodem czy firmą. Praca w określonej organizacji nie jest najwyższą wartością w życiu człowieka i przede wszystkim – nie świadczy o jego wartości. Ponad nią stawia się własne samopoczucie, czas spędzony z bliskimi i równowagę pomiędzy życiem prywatnym (work-life-balance) a zawodowym.

Quiet Quitting  ma na celu przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu, obniżenie źródeł stresu zawodowego, a przede wszystkim dbałość o zdrowie psychiczne.

W związku ze znacznie mniejszym zaangażowaniem w wykonywane obowiązki i brakiem silnej identyfikacji z firmą, pracodawcy mogą obawiać się obniżenia produktywności pracownika. To z kolei może przełożyć się na ogólne wyniki całej firmy. Dlatego, znając preferencje pracowników i wyznawane przez nich wartości, warto zastanowić się na formułą komunikowania obowiązków i przede wszystkim stylem zarządzania liderów.

Warto pamiętać, że odebranie pracy rangi jednej z najważniejszych wartości w życiu, nie oznacza mniejszej produktywności ludzi. Świadczy jedynie o dbałości pracownika o własne samopoczucie i zdrowie psychiczne. W efekcie świadomy pracodawca ma bardzo dobrych
i wydajnych pracowników, którzy są bardziej zrelaksowani i zadowoleni z miejsca zatrudnienia.

Kultura NORMIKÓW najogólniej dąży do bycia „normalnym”, mainstreamowym.Taka postawa życiowa, pomimo dotychczasowego internetowego hejtu i pejaratywnego znaczenia, zaczyna być postrzegana jako pozytywna. Określenie normik definiuje kogoś normalnego, kto ma poukładane życie i komu obce są szaleństwa. Przeciętność normików przeciwstawiana jest nieprzeciętności tych wszystkich, którzy uważają się za osoby niekonformistyczne. Na portalu wykop.pl wspomina się o przyczynach negatywnego postrzegania normików, którzy mają mieć płytkie zainteresowaniach, gustują w prostym humorze i nie do końca rozumiejącą specyfikę żartu kultury internetu.

Eskapizm wiąże się też z chętniejszym niż normalne sięganie po psychodeliki, bo pomagają w stresie i dobrze wpływają na ogólną postawę życiową. Reklamy leków i suplementów diety obniżających napięcie emocjonalne docierają do mas budując przekonanie, że zamiast się denerować ( np. na własne dziecko, sąsiada, szefa) i stresować – lepiej wziąć pigułkę i żyć w zgodzie ze światem i sobą samym 😊. Reklamowe slogany głoszą: „Oszczędź sobie nerwów”, „ W życiu jest tyle pięknych chwil, że szkoda je tracić na nerwy”.

Postawa You only live once tzw. YOLO to nic innego jak „lećmy, jedźmy, walić konsekwencje życia, żyje się raz, kto nie ryzykuje nie pije szampana”. YOLO popularne w pokoleniu Z z siłą wodospadu przenika do innych generacji i określa takie zachowania, które w wyobrażeniu danej oosby, są szalone, wychodzące poza standard, niebezpieczne czy niezgodne z obowiązującą normą społeczną. YOLO kojarzone było z hedonistycznym trybem życia oraz pojęciami filozofii carpe diem. Patrząc jednak na aktualne aktywności definiowane jako YOLO, to raczej skłonność do robienia wszystkiego, co wiąże się po prostu z zaskakującą przyjemnością:
„Posprzątalam pokój i resztę dnia relaksik #yolo”,”Śpiąc w autobusie, kiedy wracam do domu, bardziej się wysypiam niż przez cały tydzień #yolo”, ” Parking #yolo”.

A może „Pies zamiast dziecka?” To alternatywa dla tych, którzy potrzebują kogoś kochać. Jak donoszą wieści, coraz więcej par decyduje się na taką właśnie formę rodziny. Na ten rodzaj społecznej komórki ukuto pojęcie „fur baby”. Samotność lub deficyt uczuć opiekuńczych wielu singli rekompensuje posiadaniem zwierzęcia, najczęściej psa (psów) lub kota (kotów).
„Aż 58% millenialsów USA (2021r.) stwierdziło, że woli posiadać zwierzę niż dziecko. Dla większości respondentów ważniejsze było mieszkanie w okolicy przyjaznej zwierzętom niż blisko swoich znajomych czy krewnych.”

Zmiana modelu rodziny stała się bardziej gwałtowna po pandemii. To wówczas wzrosła adopcja i kupno zwierząt domowych, które były dobrym substytutem relacji międzyludzkich. Często jednak zostają pierwszym i jedynym źródłem zaspokojenia emocjonalnego.

Z postawami eskapistycznymi, w których mówi o dominujących emocjach, wyraźnie wyróżniają się postawy destrukcyjne, które są przeciwieństwem adaptacji do zmian i prewencji. Destrukcja to chęć niszczenia istniejącego porządku rzeczy, negacja rzeczywistości oraz groźna autodestrukcja. Objawia się w społecznej agresji, brutalizacji języka, relacji międzyludzkich a także widoczna jest w statystykach – liczbie samobójstw wśród nastolatków i dorosłych (statystki w Polsce wskazują na wieksza ilość samobójstw wśród mężczyzn niz kobiet). Przykładem trendów destrukcyjnych są zabawy sieciowe typu blackout challange. Pocieszające jest to, że postawę destrukcyjną preferuje ograniczona liczba ludzi, choć głownie to, niestety,  przedział wieku 18-24 lata.

Powyższy, telegraficzny skrót po trendach społeczno – kulturowych, pozwala zorientować się w popularnych dzisiaj i w najbliższej przyszłości aktywnościach pokoleń obecnych na rynku pracy. Jeśli ktoś na serio myśli o liderowaniu, warto wyjść ze swojego ogródka – przekonań, wartości, światopoglądu – i zajrzeć do ogródków innych ludzi. Elastycznie wykorzystana wiedza na temat stylu życia pracowników i tego, co dla nich ważne, może być jednym z istotnych elementów wpływu na relacje zawodowe i komunikację międzyludzką. 

Bibliografia: Pracujemy nad tym. Bibliografia to bardzo ważna kwestia i źródła autorskie zostaną podane. Tymczasem żal nam, aby ten artykuł był zamknięty w przysłowiowej szufladzie. Dlatego udostępniamy go już dziś z deklaracją uzupełnienia tej części artykułu.

Erozja codzienności skłania do tego, żeby choć trochę przemodelować  własne życie.  Żeby rosnąć w siłę nie trzeba deptać tego, co już jest i co daje dobre owoce. Czasami wystarczy doza wyobraźni, trochę wiedzy, skupienie i człowiek znajduje odpowiedzi na ważne dla siebie pytania. Wzmacnianie własnych dobrych doświadczeń służy osiąganiu równowagi życiowej.
W wywiadzie dla studia ALLURE Wellness & Spa mówię o poszukiwaniu harmonii,
o motywacji i przezwyciężaniu lęków.

Allura Wellness & Spa: Czym jest dla Pani work- life balance?

Monika Goc: Harmonia, równowaga, slow life. Każde z tych pojęć stanowi dla mnie jasno zdefiniowaną zasadę, którą stosuję w życiu zawodowym i osobistym. Uważam, że  wyrażenie work-life balance warto przełożyć na polski, zastąpić przyjaźniejszym językiem.
Wtedy łatwiej określić swoje indywidualne reguły, które nabierają znaczenia, stają się podstawą do budowania własnego życia i indywidualnego szczęścia.
Ja tak zrobiłam i do tego zachęcam ludzi, z którymi podejmuje współpracę. 

Harmonia wyznacza kierunki moich decyzji, a co za tym idzie reakcji i zachowań. Łączy się z porządkiem, jasnością, konsekwencją, spójnością, ładem, symetrią. Dla przykładu harmonia oznacza, że potrafię zbilansować czas pracy zawodowej i np.: czas, jaki chcę spędzać z moją rodziną.
Dlaczego? Bo harmonia łączy się z wartościami, jakie ma przecież każdy z  nas.
Ważne, żeby od czasu do  czasu przypomnieć sobie, jakie to są wartości. Wartości są naszym kompasem, określają kierunek naszego życia
i powodują, że jesteśmy po prostu szczęśliwi, bardziej spełnieni.
Harmonijne życie oznacza spokój, który przejawia się tym, że mogę spać zrelaksowana i wyciszona, że czuję się uczciwa wobec siebie i ludzi wobec mnie zależnych.
Życie harmonijne oznacza mniej stresu, spalania się w sytuacjach sprzecznych z moimi wartościami. No właśnie – tyle mówi się dzisiaj o wartościach, ale odnoszę czasem wrażenie, że to tylko woda na młyn. A wartości naprawdę mają moc!
Szukając harmonii nie można ich pominąć :).
Według mnie wartości określają jakość życia człowieka.

Wartości mogą ewoluować w miarę jak nabywamy doświadczenia. Dlatego harmonijne życie dla mnie oznaczało kiedyś dużo więcej czasu, jaki angażowałam w bycie z dziećmi, a dzisiaj, kiedy są starsze i zdecydowanie bardziej samodzielne, te nadwyżki mogę swobodnie zaimplementować w inne dziedziny życia 🙂 np. zgłębianie zainteresowań, rozbudowywanie biznesu.
Zatem harmonia łączy się z wartościami i oznacza ład, symetrię czyli… równowagę. 

Równowaga łączy się dla mnie ze slow life, takim bardzo świadomym życiem.
Nie chodzi o to, żeby życie zaplanować od A do Z, czy pokusić się o przekonanie, że mogę bezwarunkowo zapanować nad swoim czasem.
To niemożliwe 😉.
Mam na uwadze raczej świadome, celowe wybory, np.: w czasie siedzącej pracy robię przerwy co 25 minut, ponieważ tego domaga mój kręgosłup i dodatkowo !!! serwuję sobie mały spacer po pomieszczeniu, 5-6 minutowy, aby odciążyć odcinek lędźwiowy.
Oczywiście czas tyka tik tak tik tak, zadania  czekają na swój termin, a ja? Po prostu celowo dbam o swoje ciało i zdrowie,
bo innego mieć nie będę.
Jeśli zawiedzie mnie ciało, co zrobię?

Mówiąc o równowadze przypomina mi się coaching z klientem, który miał mocny konflikt między wewnętrzną presją na pracę zawodową i  swoim życiem rodzinnym.
Podczas kolejnego spotkania stwierdził, że nie może tak często złościć się na swojego kilkuletniego synka, ponieważ po pierwsze dziecko jest małe i wymaga przecież jego uwagi (co więcej upomina się o nią ), a po drugie – przecież będą ze sobą całe życie!
I to było dla ojca bardzo odkrywcze. Bycie z dzieckiem przez całe życie, obok siebie, krok po kroku, dzień po dniu, godzina po godzinie. Przykład ten pokazuje, że równowaga i świadomość w życiu są kluczami do tego, żeby poczuć się szczęśliwym, spełnionym i panować nad sobą.
Spokój w głowie powoduje, że człowiek podejmuje lepsze decyzje :).

AW&S: Jak równowaga życiowa lub jej brak wpływa na nas?

MG: Każdy jest kowalem własnego losu. Jako dorośli samodzielnie decydujemy o jakości własnego życia.
Nie jest tajemnicą, że życie w równowadze wymaga wysiłku i nie bierze się ot tak. Z rozczarowaniem stwierdzam też, że nie ma także jednego patentu na to, jak ją osiągnąć. Na szczęście, każdy myślący człowiek wie lub może się dowiedzieć, co jest dla niego dobre,
a co przyczynia się do destrukcji jego funkcjonowania. Dostęp do informacji, wiedzy, konsultacji jest dzisiaj na wyciągnięcie ręki.

Chcę też powiedzieć, że jako ludzie jesteśmy wyposażeni w taki prosty radar – czujnik,
który bada stan naszego zadowolenia życiowego – czyli emocje.
Jeśli wciąż jestem niezadowolona, zniecierpliwiona, podenerwowana czy zagniewana to wniosek nasuwa się sam – coś jest nie tak w moim życiu. Bycie zbyt długo nieszczęśliwym to pierwszy sygnał braku równowagi, o której mówiłam wcześniej.
Dodatkowo pojawia się ból – i psychiczny i fizyczny https://efros.pl/produkt/coaching-kryzysowy/

Stąd brak harmonii w życiu zwykle oznacza bycie nieszczęśliwym, bycie w ciągłym kryzysie, w nieustannym stanie pandemii.

Równowaga w życiu to stan balansu ducha i ciała, swoistego sacrum i profanum.
Skoro dziecko, aby rozwijać się harmonijnie potrzebuje ruchu, bodźców intelektualnych, emocjonalnych i społecznych – to sytuacja ta wcale nie zmienia się wraz z wiekiem. Zmieniają się tylko proporcje i nie oznacza to, że człowiek dorosły, czyli wg norm biologiczno – rozwojowych – po 20 roku życia, ma zrezygnować z wymienionych wyżej przestrzeni. Zaniedbanie którejkolwiek z nich zwykle prowadzi do zakłóceń, zmian, choroby. Tak to właśnie widzę.

AW&S: Czy stara się Pani zachowywać aktywność fizyczną?

MG: Aktywność fizyczna jest na tyle ważnym aspektem mojego życia, że towarzyszy mi od zawsze,
a przynajmniej odkąd pamiętam :).
Jak mówiłam wcześniej, na określonych etapach życia, zmieniają się proporcje, intensywność i rodzaj rejonów, które chcemy odkrywać. Ruch to zdrowie, jak mówi przysłowie.
Oczywiście ruch adekwatny do możliwości człowieka, do jego predyspozycji, zamiłowania, dynamiki, tempa życia.
Dzisiaj, mając 46 lat wciąż jestem aktywna fizycznie i nie wyobrażam sobie inaczej!
Co prawda musiałam zrezygnować z joggingu, jazdy na rowerze i długich wędrówek górskich, ale wciąż mam jeszcze kilka możliwości,
z których korzystam :).
To z pewnością 5 km codzienne spacery, które wpisane są w mój codzienny rozkład dnia bez względu na pogodę i porę roku.
Do aktywności fizycznej dołączyłam zbilansowaną dietę, która jest bardzo ważna na etapie mojego biologicznego, kobiecego życia :).
Dzięki niej utrzymuje właściwy dla mojej pracy i trybu życia poziom energii, sił witalnych i intelektualnych.

Nie ukrywam też, że ruch odgrywa w moim życiu rolę “oczyszczacza” umysłowego.
Pracując z ludźmi: ich trudnościami, emocjami, problemami muszę dbać o właściwy poziom własnego zdrowia psychicznego,
o wewnętrzny balans i harmonię :). 

AW&S: Kto najczęściej potrzebuje wsparcia coachingowego? Pracownicy korporacji?

MG: Niekoniecznie. Wsparcie coachingowe stało się na tyle znane,
sprawdzone i popularne, że z powodzeniem  korzystają z niego ludzie “niekorporacyjni”, np. właściciele małych i średnich biznesów.
Z racji na nasze doświadczenie, z usług Ośrodka Rozwoju Personalnego Efros https://efros.pl/ korzystają  też osoby związane z szeroko rozumianą polityką czy przedstawiciele organizacji społecznych.
Coaching biznesowy https://efros.pl/produkt/coaching-w-biznesie/ łączymy często z indywidualnymi treningami kompetencji
min. skutecznej komunikacji, wpływu i perswazji czy zarządzania emocjami.

W ciągu ostatnich kilku lat zwiększyła się także liczba klientów, którzy pracują na celach związanych z planowym i świadomym rozwojem kariery zawodowej.
Dużym powodzeniem cieszy się w firmach coaching zespołowy https://efros.pl/coaching/coaching-zespolowy/ , który zastępuje tradycyjne szkolenia dedykowane właśnie zespołom i tzw. teambuilding.
Formuła tego rodzaju coachingu sprawdza się szczególnie w zespołach, które dopiero się formułują lub takich, które znajdują się w stanie kryzysu.
Z moich obserwacji wynika, że coaching już od wielu lat nie łączy się jedynie z korporacją :). Otwiera się szeroko na rozwój  każdego, kto jest nim zainteresowany :).

 AW&S: W jaki sposób najlepiej motywuje się do działania osoby wypalone zawodowo?

 MG: Wypalenie zawodowe to temat rzeka. Koncentrując się na uruchomieniu motywacji takich osób, sięgam w pierwszej kolejności
po znalezienie odpowiedzi z czego wynika taki stan.
Jest wiele technik pozwalających dotrzeć do źródeł wypalenia zawodowego.
W zależności od ich rodzaju ustalamy z klientem dalszą drogę współdziałania i procesu. Bo wyjście z wypalenia zawodowego to zawsze proces, czas, dojrzewanie.

To, co wydarza się w trakcie naszej kooperacji może wiązać się przykładowo z  uruchomieniem wyzwań osobistych czy zawodowych, skierowaniem uwagi klienta na zmianę pracy, zmianę priorytetów, poszukiwanie balansu itd.
Oczywiście z transformacją zawsze związana jest motywacja, a ta w dużym skrócie łączy się z zaangażowaniem, emocjami, celami, sensem, pragnieniami, możliwościami i właściwym wsparciem.

AW&S: W jakim momencie najszybciej się poddajemy?

MG: Nie będzie niespodzianką , kiedy powiem, że najczęściej progi rezygnacji są dwa: kiedy wymagania są zbyt wysokie lub zbyt niskie. Jednym słowem cel, jaki sobie stawiamy jest zbyt ambitny lub za mało ambitny.
Oczywiście kryteriów, które stanowią o osiągalności celu jest więcej. Mając jednak na uwadze najczęściej pojawiające się przyczyny rezygnacji, związane  z motywacją, wskazałabym właśnie na te dwa.
Wyobraźmy sobie prostą sytuację: chcemy zrzucić wagę. Za dwa tygodnie mamy imprezę, na której chcemy wyglądać zjawiskowo lub przynajmniej dobrze :).
Co robimy?
Zaczynamy się intensywnie odchudzać. Chcemy zgubić 10 kg w dwa tygodnie. W ciągu 14 dni zaczynamy bardzo intensywnie trenować, ograniczamy posiłki do minimum. Skutki odczuwamy już po 24 godzinach – zakwasy połączone prawie ze stanem podgorączkowym, drewniane ruchy, ból, dyskomfort. Po kilku dniach drastycznego klinczu dietetycznego zaczynamy robić się drażliwi, wkurzeni, głodni i…nieprzyjemni dla otoczenia, co prowokuje konflikty!
I tak nakręca się spirala nieszczęść, w której tracimy zbyt wiele energii, a straty wszelkiego rodzaju zaczynają być zbyt mocno odczuwalne.
Tak może wyglądać przykładowy cel zbyt ambitny, który podcina nam skrzydła i po prostu z niego rezygnujemy. 

Podobnie może wyglądać sytuacja, kiedy coś zaplanujemy, lecz efekty będą widoczne dopiero za jakiś dłuższy czas.
Wpływ na motywację mają także w miarę szybkie, widoczne, namacalne i dające się zmierzyć efekty,
dlatego mówi się o strategii małych kroków. Kiedy robiąc coś wysilam się i wkładam w to mnóstwo energii, pracy, czasu itd., ale nie widzę satysfakcjonujących efektów – to szybko rezygnuję.
Dlatego tak ważne w planowaniu opartym na celach długoterminowych (np. nabycie kompetencji związanymi z wystąpieniami publicznymi), jest uwzględnienie celów krótkoterminowych.
Takie małe kroki, widoczny postęp, choćby najmniejszy, i dająca radość transformacja – napędzają motywację człowieka.
Ta prosta zasada działa u wszystkich ludzi – zarówno u dzieci jak i dorosłych.

AW&S: Czym wyjaśni Pani popularność szkoleń coachingowych?

MG: Coaching poznałam  w roku 2012 i od tamtej pory nie znalazłam bardziej skutecznej metody, która wpływałaby na zmianę,
świadome przejście od punktu A do punktu B.
Zmiana może dotyczyć wszystkiego, od realizacji remontu mieszkania po relacje rodzinne, od stworzenia wielkiego, kilkuletniego projektu po sposób na organizację wakacji, od przygotowania się na rozmowę kwalifikacyjną po pracę nad własnymi kompetencjami,
np: komunikacją z ludźmi w pracy czy własnym partnerem.
Ludzie, którzy skorzystali kiedykolwiek z prawdziwego coachingu, pracowali na własnych celach i wykorzystali czas oraz proces do zmiany wiedzą, że to niesamowita podróż. Dosłownie.
Coaching otwiera niesamowite możliwości poznawcze człowieka, bo pracuje na jego zasobach i możliwościach.
Uruchamia kreatywność, angażuje i daje potężne poczucie sprawczości. Jednocześnie jest to metoda w której człowiek poznaje samego siebie i uczy się samego siebie.
I to co najważniejsze coaching  – jest metodą bezpieczną. Pracuje w oparciu o teraźniejszość i przyszłość.
Coaching nie jest terapią i zawsze to podkreślam w pracy z klientami.

Dzisiaj coaching jest także łatwo dostępny zarówno ze względu na opłaty za sesje coachingowe jak i  możliwość spotkań. Kontakty klienta z coachem mogą odbywać się on -line, telefonicznie lub mailowo. Odpadają bariery związane z odległością czy w ogóle miejscem na ziemi.

Osobiście korzystam z coachingu regularnie, pracując na celach zawodowych i osobistych.

AW&S: Jak wg Pani najlepiej wyrobić sobie „nawyk” sportu ale ogólnie nawyk?

MG: Najpierw my kształtujemy nawyki, a potem nawyki kształtują nas – jak powiedział starożytny filozof. Współczesna nauka o mózgu przekonuje, że łatwiej nawyk zastąpić innym nawykiem aniżeli z nim walczyć. W praktyce wygląda to naprawdę różnie :). Jedno jest pewne – wyrobienie nawyku wymaga pewnego wysiłku, systematyczności, konsekwencji, zaangażowania.
Podam przykład z własnego podwórka. Kiedy kilka dobrych lat temu postanowiłam biegać, aby schudnąć po ciąży. Głównym wyzwaniem było znalezienie właściwego czasu i …pokonanie wstydu.
Potrzeba była, chęć była lecz brakowało mobilizacji na tyle mocnej, aby wreszcie zacząć.
Dlatego pierwsza rzecz w kształtowaniu nawyku to: TERAZ.
To “teraz” rozumiem jako dziś. Co już dziś mogę zrobić, żeby wreszcie zacząć? Niekoniecznie myślę o zakupieniu nowych adidasów czy lanserskich legginsów :).
Dziś oznacza Start.
W moim przypadku dziś wyznaczyło wyjście wieczorem i przejście 3 km. Muszę przyznać, że to było piękne doświadczenie. Wreszcie wyszłam, wreszcie to zrobiłam, wreszcie zaczęłam !!! Dopamina, hormon szczęścia, ma naprawdę moc! Wytwarza się min. wtedy, kiedy osiągamy cele. I to jest dobre. To krótkoterminowa nagroda, która napędza człowieka do dalszego działania.
Długoterminowa nagroda nadeszła po 2 tygodniach, kiedy waga zaczęła faktycznie drgnęła i satysfakcja była ogromna.
Nawyk łączy się więc z racjonalnym planem, nagrodą – krótko i długoterminową.
Nawyk wiąże się również z systematycznością, powtarzalnością.
Jeśli chcemy wyobrazić sobie nawyk to wygląda on  jak wydeptana ścieżka. Im jest bardziej wyrazista, tym silniejszy nawyk.
Jeśli więc zależy nam na utrwaleniu jakiegoś zachowaniu i przekształceniu go w nawyk, potrzebujemy robić coś świadomie,
codziennie i tak często jak to tylko możliwe do momentu, kiedy zaczniemy to robić automatycznie.

Utrwalaniu nawyków powinny towarzyszyć pozytywne i przyjemne emocje. Mój nawyk codziennego biegania kształtował się około 2 miesiące. Przyznaję, że w początkowym okresie  kryzysy pojawiały się często. Ale wizja nagrody, w tym przyjemność relaksu, oczyszczenia umysłu i wreszcie odczuwalna poprawa kondycji fizycznej, napędzały mnie każdego dnia.
Mówiąc o kształtowaniu nawyków trzeba wiedzieć, po co się coś robi.
Na tym zasadza się także motywacja człowieka. Przydaje się wówczas, kiedy przychodzą kryzysy.
Zwykle mówię moim klientom – przypomnij sobie, po co zacząłeś. I to także jest dobre.

AW&S: Czy Polki łatwo się poddają?

MG: Polki są niesamowite. Przyznaję, że potrafią być zdeterminowane, ambitne i bardzo pracowite. U kobiet, którym towarzyszyłam w procesie, cenię szczerość i odwagę z jaką potrafiły mówić o swoich słabościach, pragnieniach i prawdziwych potrzebach. 

AW&S: Jak starać się zachować równowagę życiową w codzienności?

MG:
Myśl #MyślenienieBoli.
#Ucz się każdego dnia i bądź ciekaw świata, bez względu na wiek. Niech cię nie spowalnia rutyna.
#Dbaj o duszę i ciało. Ciało to twój przyjaciel.
#Zrezygnuj z patrzenia na siebie wyłącznie w kategoriach ofiary. Kiedy jesteś nieszczęśliwy zatrzymaj się. Daj sobie czas, rozejrzyj się i zrób to, co mówi Ci rozum i serce.
#Bądź dobry dla siebie i dla ludzi.
Każdego dnia kieruj się swoimi wartościami. Nie trzeba być idealnym, aby żyć w harmonii.
#Każdy dzień zakończ pokojem – ze sobą i najbliższymi ci ludźmi.

Równowaga życiowa daje spokój wewnętrzny, poczucie spełnienia i dobry sen. Nie bierze się znikąd.
Jest efektem pracy nad sobą, konsekwencją  indywidualnej drogi, ewolucją poglądów i skutkiem poszukiwania.
I tak naprawdę podlega ciągłej zmianie.
Mogę więc powiedzieć, że to taka świadoma neverending story.
Nie jest zarezerwowana dla wybrańców, jest w zasięgu każdego człowieka.
I to jest dobre :).

Retoryka powrotu do normalności nazywana też „rzeczywistością post – covidową” promuje różnorodne wizje działania firm i zarządzania ludźmi.  Mówi się wiele o hybrydowym modelu pracy, a w kontekście zarządzania ludźmi o empatii, zagospodarowaniu zasobów pracowników, transformacji związanej z kontrolą, przywództwie służebnym czy roli szefa jako inspiratora. Wszystkie te elementy można już teraz odnaleźć w turkusowym zarządzaniu, stylu otwartym na ludzi i zapraszającym ich do wspólnego budowania kultury organizacji.
Rozmawiam z Agnieszką  Borowską  – Zasadą o gotowości wprowadzenia turkusu do organizacji, tworzeniu zespołu i codzienności, w której ważni są ludzie i…wyniki.

Agnieszka Borowska – Zasada,
co -founder WorkTime – aplikacji do mierzenia i rozliczania czasu pracy www.WorkTime.pl, ekspert w optymalizacji czasu pracy, przedsiębiorca z wieloletnim doświadczeniem, z powodzeniem stosuje  styl turkusowego zarządzania.

Monika Goc: Skąd turkus w Twoim stylu prowadzenia firmy?
Agnieszka Borowska – Zasada: Pierwszy raz z turkusem spotkałam się 2016 r. Otrzymałam wtedy zaproszenie na konferencję Open Eyes Economy Summit: OEES w Krakowie i z wielu pozycji wybrałam,  właśnie z ciekawości, panel poświęcony turkusowemu zarządzaniu. Słuchając o turkusie uświadomiłam sobie, że pojęcie co prawda jest mi obce, ale model zarządzania wręcz przeciwnie. I tak oczy błyszczały mi coraz bardziej, kiedy opowiadano o transformacji organizacji hierarchicznej  w turkusową. Pomyślałam: Wow ! Przecież ja tak zarządzam od zawsze.

MG: Zgaduję, że nie wymyślono turkusowego zarządzania w Polsce?
ABZ: Styl turkusowego zarządzania został spopularyzowany przez Frederica Laloux w 2014r. Napisał książkę pt. “Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości”, w której prezentuje różne style zarządzania i przydziela im odpowiednie kolory. Dla mnie najważniejszym przekazem czy przesłaniem tej książki jest dążenie do tego, aby ludzie ze mną współpracujący chcieli chętnie przychodzić do pracy i czuli się w niej szczęśliwi, zadowoleni. Ale, żeby też byli świadomi tego, że co prawda mamy dużą wolność
i elastyczność w pracy, jednak nie jest to jednoznaczne z brakiem odpowiedzialności. Wręcz przeciwnie. I to jest chyba najtrudniejsze do wdrożenia: z jednej strony oferujesz luz, elastyczność, a z drugiej jednak branie pełnej odpowiedzialności za to, co robisz.

MG: Na czym zależało ci szczególnie, kiedy zdecydowałaś się właśnie na turkusowe zarządzanie?
ABZ: Wiedziałam, że nie będzie różowo. Zdawałam sobie sprawę z tego, że wprowadzenie turkusowego modelu do zarządzania nie będzie oznaczało, że wszyscy będą się kochać i nie będzie konkurencji. Uważam, że tak nigdy nie będzie. Ale chciałam zadbać o to, by firmę tworzyli ludzie o różnych stylach myślenia i działaniach, i żeby byli świadomi swej mocy 😊.

Kiedy myślałam o turkusowym zarządzaniu miałam na uwadze też to, że wszyscy ludzie chcą być ważni, chcą mieć coś do powiedzenia
i przede wszystkim, że każdy z nich ma coś wyjątkowego do zaoferowania. A ja muszę odkryć co to jest, i w tym ich wspierać. 

MG: Jak w takim razie wprowadzałaś turkus w WorkTime?
ABZ: Ogólnie mamy problem z nazywaniem. Zresztą sama wspomniałaś kiedyś, że rzeczy muszą być nazwane, odpowiednio opakowane, żeby się sprzedały 😊. Wszystko chcemy nazywać tak, żeby brzmiało bardzo profesjonalnie, najlepiej jeszcze po angielsku. Turkus kojarzy się akurat przyjemnie. Kolor ten oznacza wolność. Ale i tak uważam, że jeśli chcesz dotrzeć do ludzi, to musisz używać prostszego języka. Zamiast mówić turkusowe, ja mówię samoorganizujące się lub samozarządzające się firmy, albo po prostu – bez ścisłej hierarchii.

W turkusowej organizacji nie ma klasycznej hierarchii i nie ma jednego lidera. Tworzysz w firmie zespoły i każdy z nich ma swojego własnego lidera.

Nie miałam też nigdy potrzeby posiadania władzy. Miałam misję, wizję i chciałam coś osiągnąć. I to miało być super. Oczywiście, nie mogłam tego zrobić sama. Więc musiałam do tego znaleźć odpowiednich ludzi, którzy by chcieli robić to, co ja, a przede wszystkim razem ze mną.
Na początku ludzie byli zaskoczeni moją otwartością, rozmowami o emocjach, o ich potrzebach, o empatii.
Uważam, że nie ma szans na turkusowe zarządzanie bez rozmowy o emocjach. Bo emocje są po to, aby się nimi dzielić, a nie po to, żeby je mieć, jak to słusznie stwierdził Simon Sinek.
Jeżeli nie będę znała emocji drugiej osoby w mojej firmie, to turkusowe zarządzanie nie wyjdzie. Na początku muszę więc poznać ludzi i oni muszą chcieć w jakiś sposób pozwolić poznać siebie. Nie każdy jest na to gotowy i ja to muszę też zaakceptować.
Jeżeli mam firmę i chcę coś stworzyć z ludźmi, to muszę wiedzieć kogo mam w zespole.

MG:  I co dalej?
ABZ: Firma to ludzie! Nie ma firmy bez ludzi. Jeśli ludzie nie będą chcieli z tobą pracować i nie będą wierzyć w Twoją misję – to nie ma to sensu. Musimy chcieć to robić razem. A żeby to robić razem i żeby ludzie chcieli ze mną pracować, to muszą być zadowoleni.

Jeśli chcesz zarządzać turkusowo, musisz być na to gotowa  i musisz wiedzieć, czy potrafisz.
I jeszcze, żeby zarządzać turkusowo to trzeba bardzo lubić ludzi i umieć się z nimi komunikować.
Jeśli decydujesz się na turkus najpierw sprawdź samego siebie. Jeśli nie potrafisz sam, idź do coacha czy terapeuty i odkryj kim jesteś naprawdę
i czy masz problemy z ludźmi, z komunikowaniem się, z relacjami. To pierwszy krok. Drugi, jak już stwierdzisz, że jesteś na to gotowa,
to sprawdzenie, czy ludzie w firmie są też na to gotowi – na przyjęcie takiego modelu zarządzania.
Niestety, niektórym jest wygodnie bytować w trybie folwarcznym, Pan powie, podwładny wykona co Pan powiedział. Jak coś pójdzie nie tak,
to Pan oberwie ;-).

MG: Jak w takim razie kształtował się Twój zespół WorkTime?
ABZ: Na początku firma składała się z programistów, projektantów i testerów. Potem, kiedy produkt, który tworzyliśmy przeszedł większość „chorób dziecięcych”, musiałam zadbać o sprzedaż i marketing. Kompetencje twarde są ważne. Ale zwracam uwagę na to, jacy są ludzie na poziomie stylów myślenia i działania. Np. : ilu mamy ludzi, którzy będą przeć do celu, ilu mamy takich, którzy myślą analitycznie, a ilu takich, którzy mają dużo empatii w sobie i tych, którzy przychodzą z nowymi pomysłami itd.

Dlatego zdecydowałam się na warsztaty, które miały z nas wyciągnąć i określić nasz dominujący styl funkcjonowania. Chciałam też zobaczyć, jak wygląda zespół pod tym względem i kogo nam jeszcze brakuje.
Bo jeżeli masz w zespole tylko ludzi zdeterminowanych na cel, to brzmi co prawda obiecująco, ale na pewnym etapie boju, może się to skończyć porażką.

MG: Mamy więc warsztaty ze stylów myślenia i działania. Co wam dały?
ABZ: Efekt warsztatów był zdumiewająco pozytywny. Przede wszystkim okazało się, że nie zawsze siebie dobrze ocenialiśmy i dlatego często dochodziło do nieporozumień między poszczególnymi osobami. Zrozumieliśmy też swoje zachowania, np.: ekstrawertywne czy introwertywne.

Po prostu każdy z nas jest inny, a wiedza o tym skąd się biorą nasze zachowania i emocje powoduje, że pracuje się nam potem zupełnie inaczej – dużo prościej i efektywniej, no i jest mniej stresu.
Znając styl działania ludzi w zespole unikam często niepotrzebnej irytacji, że ktoś np. nie reaguje na moje zapytanie czy wydelegowane zadanie. Nie zakładam wtedy, że ktoś mnie w ten sposób ignoruje, lekceważy. Znając styl myślenia, a w tym przypadku działania bardziej, wiem komu mogę przydzielić działanie na już, a komu zadania z dłuższym terminem realizacji. Ta druga osoba potrzebuje posiedzieć nad zadaniem, analizować, robić research po to, żeby zrobić świetny i wnikliwy raport. Taka po prostu jest. A krótki czas na wykonanie tego właśnie zadania ogranicza ją i powoduje stres.
Skoro więc potrzebuję szybką odpowiedź, muszę wysłać zadanie do kogoś innego. Dlatego właśnie tak ważne jest, żeby mieć zespół, w którym style myślenia i działania się uzupełniają.

Żeby było nam łatwiej się rozumieć i komunikować pokolorowaliśmy swoje imiona w systemie, w którym pracujemy. Kolory oznaczały nasze dominujące style: czerwony, żółty, zielony i niebieski. Od tej pory, pisząc do kogoś wiedziałam, czego mogę od niego  oczekiwać.
Zresztą każda nowa osoba, która wchodziła do naszej firmy, mogła już z tego korzystać. Dzięki temu rozwiązaniu zaczęliśmy inaczej współpracować. Ludzie  z firmy przyznali, że zrobiło się po prostu milej.

MG: Czy nie dostrzegłaś w tym niebezpieczeństwa, że szufladkujesz ludzi? Co z rozwojem pracownika?
ABZ: Przyjęliśmy w zasadę, którą wspólnie uzgodniliśmy. Stwierdziliśmy, że chcemy się rozwijać w strefie swojego komfortu.
Jeżeli dla przykładu jestem analityczny, to dlaczego mam się nagle zrobić osobą nastawioną na cel i wyniki, skoro mogę się jeszcze bardziej nauczyć analizy. Człowiek oprócz dominującego stylu działania ma też inne style, ale są mniej widoczne. My jednak zdecydowaliśmy, że chcemy jeszcze bardziej rozwijać nasze mocne strony, a nie koncentrować się na tych słabszych.

Po warsztatach i teście badającym moją osobowość okazało się, że jestem partnerem w stylu myślenia, natomiast realistą w stylu działania. Podsumowując, jestem najbardziej empatyczną osobą w naszej firmie (śmiech).

MG: Czy ma to wpływ na funkcjonowanie zespołu w turkusowej firmie?
ABZ: i do tego jeszcze w firmie IT? (śmiech) Cóż jestem uzupełnieniem zespołu składającego się z „analityków”, „zdobywców” i „kreatorów nowych pomysłów” ;-). A empatię tłumaczę moim ludziom przez taką historyjkę.
Wyobraź sobie, że płonie statek, którym wszyscy płyniemy.
Przesz naprzód, żeby zdążyć do szalupy ratunkowej, żeby uciec. Nie zwracasz na nic uwagi. Najważniejsza jest ucieczka i ratowanie swojego życia.
I świetnie. Tylko nie jest wykluczone, że po drodze się przewrócisz i jeśli obok będzie biegła taka sama osoba jak ty, o takim samym stylu
myślenia i działania, to się nie zatrzyma i cię nie podniesie. Trudno, miałeś pecha.
Ale jeśli obok będzie biegła osoba z większą empatią – to ona ci pomoże i zabierze cię do szalupy ratunkowej.

To są właśnie takie rzeczy, które pokazują jak się uzupełniamy.
Jeśli zatem stawiasz sobie za cel zwiększenie efektywności. Chcesz mieć zmotywowany zespół. To zacznij od siebie

Poznając siebie określiliśmy też o jakiej porze dnia jesteśmy najbardziej efektywni. Przełożyło się to na nasz poziom samoorganizacji.
Każdy przychodzi więc do pracy wtedy, kiedy jest najbardziej efektywny. Po co ktoś ma przychodzić do pracy, odsiedzieć swoje 8 godzin
i prawie nic nie zrobić?
Oczywiście czas wszystkich współpracowników trzeba koordynować.
Robimy projekt i musi być czas, w który się możemy spotkać wszyscy razem. Wiemy, kiedy mamy deadline i co musimy do tego czasu zrobić.
A cała reszta opiera się na zaufaniu, że ludzie wiedzą co jest do zrobienia, jak jest do zrobienia i za co są odpowiedzialni.

MG: Czyli czas pracy w turkusowym WorkTime jest elastyczny?
ABZ: Tak. Co więcej. Załóżmy, że któryś ze współpracownik musi wyjść. Ma rodzinę albo inne swoje sprawy. Uzgodniliśmy, że dbamy o siebie
w firmie, jesteśmy dla siebie ważni więc fajnie jest powiedzieć: wychodzę. Ale jednocześnie nikt nie musi się tłumaczyć dlaczego musi wyjść.
A to, że dużo wiemy o sobie i swoim życiu prywatnym wynika raczej z naszych rozmów. I to jest bardzo naturalne.

MG: Chciałam jeszcze na chwilę wrócić do tworzenia zespołu a głównie do rekrutacji. O co pytasz ludzi?
ABZ: Ja uczestniczę raczej w drugim etapie rekrutacji. W pierwszym etapie oceniają i sprawdzają kompetencje specjaliści z firmy. Na koniec ja oceniam człowieka pod kątem kompetencji miękkich. I czy dana osoba wpasowuje się do turkusowej organizacji, jaką faktycznie jesteśmy.
Musisz wiedzieć, że takie rozwiązanie niesie za sobą pewne ryzyko. Bo dopóki jesteś na “pani”, “pan” istnieją pewne granice bezpośredniej i szczerej komunikacji. Kiedy jednak znikną, masz wtedy większa odwagę powiedzieć komuś, co o nim naprawdę myślisz.
W ten oto sposób dowiaduję się, czy kandydat jest gotowy na taką bezpośredniość. Bo u nas w firmie tak jest. Chcę mieć ludzi,
którzy uczą się z krytyki, a nie biorą jej do siebie.

MG: Czy jest jakaś kategoria ludzi, których zdecydowanie odrzucasz podczas rekrutacji?
ABZ: Nie podejmuję współpracy z jumperami. Czyli takimi ludźmi, którzy przeskakują z firmy do firmy. Oznacza to dla mnie, że taka osoba nie będzie się chciała u mnie zatrzymać na dłuższy czas. Skoro mam swoją wizje budowania firmy i decyduję się wprowadzić tam nową osobę, to angażuję w to swój czas i wiedzę.

Nie mam problemu z tym, że ktoś wyniesie w WorkTime jakąś wiedzę, wręcz przeciwnie. To jest fantastyczne! Bardziej mi chodzi o to,
że chcąc czy nie chcąc, jako mała firma tworzymy rodzinę, i po prostu angażujemy się wobec tej osoby i inwestujemy w nią nasz czas. Dlatego jumperów odrzucam na starcie.
Przy zatrudnianiu ludzi polegam często na mojej intuicji i to intuicji związanej z wiekiem i doświadczeniem.

MG: Jakie widzisz problemy na gruncie relacyjnym między pracownikami?
ABZ: Relacje interpersonalne w firmie są bardzo ważne. Ale istotne są też relacje pomiędzy ludźmi w  różnym wieku.
Ludzie z różnych generacji działają i myślą inaczej, a często pracują w jednym zespole. Ja inwestuję dużo czasu, żeby poznać style i sposoby działania najmłodszego pracującego pokolenia. Chcę się „Ich nauczyć” i rozumieć.

Zauważam, że nawet jeśli mam dobre intencje, żeby wesprzeć młodego współpracownika, to uzyskuję czasami zupełnie odwrotny efekt.
Wiem już, że nie mogę dyktować młodym ludziom jak coś mają zrobić, bo oni mają zupełnie inne niż ja sposoby na załatwianie spraw.
I one  działają. Uważam też, że jeśli młoda osoba nie będzie miała mentora, to nie zostanie w firmie.
Dogadywanie się ludzi w różnym wieku jest bardzo ważne. Kiedy ludzie w zróżnicowanym wieku pracują ze sobą w mikro zespołach, to muszę mieć gwarancję, że będą nadawać na tej samej częstotliwości a przynajmniej podobnej. Dlatego musimy się naprawdę ciągle poznawać.
I nie zakładać, że to my mamy zawsze rację.

MG: A co z wartościami? Czy pytasz o nie ludzi podczas rozmowy kwalifikacyjnej?
ABZ: Nie pytam o wartości, bo uważam, że wtedy oceniam. Ja nie wiem, czy wartości w  mojej firmie są lepsze od wartości człowieka z którym rozmawiam. Najważniejsze, to żebyśmy się dogadywali.
Dlatego od samego początku współpracy podkreślam: masz gorszy dzień – powiedz mi; jeśli chcesz mieć wolne – powiedz mi, nie kombinuj; nie bój się jeśli czegoś nie wiesz. Po prostu powiedz.

W WorkTime, naszym programie do mierzenia czasu pracy, mamy stały rodzaj pracy: czas na uczenie się i research. Ludzie wiedzą, że mogą się dokształcać w czasie pracy i nie muszą się z tego tłumaczyć. Ciągle się uczymy, dzielimy informacjami, doświadczeniem, wiedzą.

MG: Jak rozwiązujecie konflikty?
ABZ: Nauczyłam się nie ingerować w konflikty między ludźmi w firmie. Oczywiście, jeśli sprawa zajdzie za daleko a ja jestem tego świadkiem, staram się załagodzić sytuację. I często wracam do tematu, rozmawiam indywidualnie z ludźmi. Z każdym osobno.
Sama oczywiście też popełniam błędy. Zawsze jednak dbam o to, żeby przeprosić i przyznać się do błędu. Także w grupie.
Wyjaśniam moje reakcje i ich przyczynę. Jako turkusowy zespół uczymy się wspólnie, najlepiej na własnych doświadczeniach. Potrafimy wyciągać wnioski i umiemy uczyć się na naszych słabościach, np.: kiedy komuś puszczają nerwy albo coś zawali.
Wiem też, że jeśli nie będę naturalna w tym co robię, to nie będę też wiarygodna.

MG: A jak działacie dzisiaj?
ABZ: Potrafimy się w firmie sami zorganizować. Jesteśmy na etapie, że każdy z  nas jest odpowiedzialny za swój kawałek podłogi, za  samego siebie
i wyniki podzespołu. Ale jest też gotowość na wsparcie. Na koniec wszystko po prostu spinamy. Jesteśmy małym zespołem, więc komunikacja jest łatwiejsza.

Nie jestem też fanem kontroli, nie kontroluję, co kto robi w danym momencie.
Zależy mi na kreatywności ludzi, a nie na odhaczeniu 8 godzin w pracy. Chcę, żeby ludzie o tym wiedzieli i czuli się z tym komfortowo.
Tym bardziej, że pracujemy w programie do mierzenia i rozliczania naszego czasu pracy.
Mamy elastyczny czas pracy, ale jest określona pora, w której jesteśmy wszyscy razem. Omawiamy wtedy różne problemy, pomysły, to, co akurat podadzą nam podzespoły.

ABZ: Każdy z nas to też silne osobowości. Czasami słyszę, że silnym osobowościom trudno się jest porozumieć. Czy nam to przeszkadza?
Myślę, że nie. Bardziej pozwala nam to uczyć się od siebie nawzajem.

Tak – jesteśmy wiecznie uczącym się zespołem. Teraz myślę, że to naprawdę genialne (śmiech).

MG: Zagrożenia i ryzyka w turkusowej organizacji.
ABZ: Bycie firmą, a przyjaciółmi, rodziną. Ta granica może się łatwo zatrzeć. Zrobi nam się w naszym ciepełku tak dobrze, że przestaniemy się rozwijać i iść dalej. Oznacza to zamrożenie – stagnację. Wszystko, co robię w firmie zmierza do tego, żeby ludzie w pracy byli zadowoleni.
Żeby wracając do domu nie wyładowywali emocji na swoich najbliższych lub żeby nie popadali w depresję, nie kombinowali ze zwolnieniami czy nie przychodzeniem do pracy.

U nas możesz być prawdziwy. Nie musisz np. rano ubierać garnituru, robić makijażu i obawiać się o to, co powiedzą w firmie. No chyba, że tak lubisz, to działa w obie strony. W lecie część z nas lubi np. chodzić boso po firmie czy w krótkich spodenkach – bo tak jest nam wygodnie, prawdziwie, naturalnie. Im mniej ograniczeń tym lepiej. Oczywiście bez przesady, dbamy o higienę osobistą 😉

MG: Odpowiedzialność. Jak z nią jest?
ABZ: Cały turkus bazuje na odpowiedzialności. Moja rola w firmie nie polega na szefowaniu i kontrolowaniu, a raczej na koordynowaniu i spinaniu kropek. Dlatego za naszymi regułami  pracy kryje się właśnie odpowiedzialność. Kiedy ktoś zawali? Rozmawiamy. Kontrola polega raczej na weryfikowaniu projektu i prac – wtedy widzimy czy wszystko zostało zrobione i jak zostało zrobione.

Niezmiennie powtarzam, że ludzie w firmie to największa wartość.

MG: Skąd masz siłę i energię do turkusowego zarządzania firmą?
ABZ: To tak trochę brzmi, jakby człowiek potrzebował jakiejś specjalnej  siły i energii, żeby zarządzać w takim modelu. Zarządzanie turkusowe traktuję jako jedyny zgodny z moimi wartościami sposób prowadzenia firmy. Nie wyobrażam sobie inaczej. Wręcz bym powiedziała, że tego rodzaju zarządzanie dodaje siły i energii.
Trzymam się głównego założenia turkusowego zarządzania – dążenie, żeby ludzie w firmie, w pracy po prostu byli zadowoleni.

MG: Jak łapiesz balans w życiu osobistym? Co cię napędza?
ABZ: Radość! Radość paliwem człowieka. Tak serio, takie jest moje motto. Zawsze szukam powodów do radości (śmiech). Ale przyznaję, że potrzebuje mieć bat nad sobą. Muszę widzieć, kiedy wyhamować w tej mojej radości i kochaniu życia. I też w pracy 🙂

MG: Potrzebujesz wyhamować radość w pracy? Brzmi naprawdę intrygująco.
ABZ: Mój styl myślenia to bycie partnerem, więc nie zostawię nikogo leżącego na ziemi. Jak upadniesz, to ja po Ciebie wrócę i będę próbować podnieść. Jestem też osobą wrażliwą ALE nie boję się emocji. Są moją mocną stroną. W naszym modelu zarządzania mogę je też ujawniać w pracy. Ale wracając do tematu pracy, to potrafię się bardzo zaangażować w projekt, w spotkania z ludźmi i to powoduje, że zaczynam zapominać o całym świecie i … czasie. W ryzach trzymają mnie wtedy narzędzia informatyczne. Czyli taka czysta matematyka… ona jest moim batem;-).
Zawsze sprowadzają mnie na ziemię. Pokazują czarno na białym pracuj mądrze, a nie więcej Agnieszka. To takie moje “zboczenie zawodowe” związane z budowaniem wartości czasu.

Jestem zwolennikiem zmiany produktywności na efektywność. To już mój styl działania.

MG: Czy to oznacza, że powinniśmy pracować więcej w krótszym czasie?
ABZ: Nie. Problem właśnie polega w rozumieniu produktywności i efektywności. Mam na myśli to, że nie potrafimy uwolnić się od pojęcia produktywności w stylu: niezależnie ile sobie narzucę, ile roboty dostanę to przecież ja się nie wyrobię??! Oczywiście, że się wyrobię! Padnę, ale się wyrobię! /śmiech/

Chodzi o to, aby wyznaczone cele wykonywać w wyznaczonym terminie, albo wręcz krótszym czasie. A to osiągnąć, możesz optymalizować czas pracy. Tzn. żeby czasu było więcej na przyjemności – te min.in poza pracą, żeby życie nie składało się tylko z pracy, nawet jeśli jesteś w niej szczęśliwa :-).
Ale żeby móc optymalizować pracę, to najpierw trzeba ją mierzyć.
Nie mierzysz, nie masz danych, nie masz jak zarządzać.

MG: Co nauczyło Cię otwartości na różnorodność, na ludzi, na swobodne “dzielenie” się władzą w firmie?
ABZ: Nie śmiałabym powiedzieć, że mam jakąkolwiek władzę. Chociaż wiem, że są ludzie, którzy naprawdę jej pragną. Oczywiście mam w pewnych kwestiach coś do powiedzenia. Mam wiedzę, mam doświadczenie i bardzo chętnie się tym dzielę. Ale nie mogę Ci nic narzucić.
Mogę  jedynie lub aż służyć pomocą!

Bardziej służę niż zarządzam. Ale mi się to podoba /śmiech/.

Po prostu koncentrujemy się w firmie na tym, co razem chcemy osiągnąć, a nie na hierarchii. Nie na jakimś profesjonalnym sztucznym dystansie czy też  ochronie “posiadanej władzy”.

MG: Żeby bardziej służyć niż zarządzać potrzeba sporej otwartości na ludzi.
ABZ: Tak. Otwartości nauczyły mnie podróże i przeżycia z nimi związane. Najbardziej podróże w dziewicze tereny, mniej cywilizowane kraje, gdzie ludzie uzupełniają się, pomagają sobie, korzystają ze swojej wiedzy, a na koniec wspólnie się z tego cieszą.

Każdy człowiek posiada jakąś wyjątkową wartość, nie ma drugiej takiej samej osoby jak ty, jak ja. I warto czerpać z tego, a nie z tym walczyć. To proste i dawno nam już znane rozwiązanie jest często najlepsze. To kojarzy mi się z Platonem: największa część tego, czego się uczymy jest przypomnieniem tego, co już wiemy. Ta myśl jest zawsze ze mną podczas podróży.

MG: Mówiłaś, że otwartości nauczyły cię podróże i przeżycia z nimi związane. A konkretnie?
ABZ: Kilka lat temu zostawiłam wszystko i po prostu popłynęłam przez Atlantyk na Karaiby. Byłam prawie cztery lata w podróży testując życie i ucząc się ludzi. Zostawiłam ląd i związane  z nim zwyczaje i..odpłynęłam.

MG: Ciekawi mnie bardzo, co było dla Ciebie najcenniejsze? Zwłaszcza, jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi w turkusowej firmie.
ABZ: Każdy wyjazd traktuję jako aktualizację swojego oprogramowania do najnowszej wersji siebie. Jak zostawię starą wersję oprogramowania
na moim dysku, czyli w mojej głowie i będę się upierać, że ten zainstalowany program jest najlepszy i przecież działa – to mogę się pożegnać z pracą z ludźmi.

Ale wymieniając, czego nauczyły mnie podróże to kolejno.

Po pierwsze nie wstydzę się uczuć i nie boję się emocji. Umiejętności wyrażania i komunikowania uczuć, które odgrywają kluczową rolę w prowadzeniu turkusowej organizacji, a w naszej kulturze są nadal dowodem słabości. Po drugie odpowiedzialności  za innych. Tego nauczyłam się żeglując i zabierając ze sobą ludzi na jacht. Po trzecie bycie prawdziwym i empatycznym wobec innych. Ale przy jednoczesnym dbaniu o siebie. Zawsze powtarzam, że jeśli ja nie będę silna, to nie będę w stanie zadbać o innych.
No i może takie stwierdzenie, które też często powtarzam: nie jestem pępkiem świata.

To właśnie podczas podróży poznaję różne kultury, stykam się z różnymi religiami i widzę, że ten inny świat świetnie sobie radzi i, że powinniśmy to uszanować. Dlatego mówiąc o ludziach w turkusowej organizacji – nie musimy się od razu kochać, ale powinniśmy się szanować.

MG: Czy człowiek, który steruje  firmą i pracuje  z ludźmi powinien mieć jakieś pasje, oprócz pracy oczywiście :)?
ABZ:  Myślę, że każdy powinien mieć jakąś pasję, coś, czym żyje poza pracą. To taki rodzaj back – upu energii.

Próbuje się nas przekonać, że jeśli pasja jest twoją pracą itd. to nie pracujesz ani godziny dłużej niż trzeba. Myślisz sobie, że to najszczęśliwsze rozwiązanie. Ale czy najbardziej efektywne? Nie wykluczam, że niektórzy tak potrafią. U mnie jednak zapala się czerwona lampka.

MG: Dlaczego zaraz czerwona lampka?
ABZ: Jeśli praca jest twoją prawdziwą pasją to możesz się w tej pracy zatracić. Będziesz pracować więcej, a nie mądrze. U ludzi z pasją często zanika granica między pracą a życiem prywatnym. Pracując 24 godziny na dobę taka osoba będzie miała z czasem zaniżone wyniki i nie zauważy, kiedy się wypali. Bądźmy szczerzy – praca jest po to, żeby zarabiać na życie.

MG: ?!
ABZ: Dlatego tak bardzo cenię sobie turkusowe zarządzanie. Hasłem przewodnim jest bycie po prostu szczęśliwym.
W sensie zadowolonym z  pracy. Wracasz do domu po pracy i możesz się rozwijać w  dowolny sposób. Praca i pasje powinny się nakręcać wzajemnie. Według mnie to taki świat idealny.

I tak dokładnie jest zaprogramowana moja organizacja WorkTime. My, którzy ją tworzymy, jesteśmy w kolorze turkusu – kolorze wolności. Od czasu do czasu usuwamy jakieś toksyczne stare pliki z naszych dysków. Robimy defragmentację mózgu i działamy dalej.

MG: Wyobraźmy sobie: Agnieszka Borowska – Zasada w dużej firmie. Czym chciałabyś się zajmować?
ABZ: Jeśli miałabym kiedyś pracować w korporacji lub dużej firmie to tylko pod warunkiem, że byłby tam Departament Szczęścia i Uśmiechu i, że ja mogłabym nimi zarządzać.

Rozmawiała: Monika Goc

W artykule poznasz historię chłopca, który wpadł w tarapaty z  powodu uzależnienia cyfrowego. Znajdziesz tutaj także propozycję działań rodzicielskich, wspierających chłopca w pokonaniu trudności, które odebrały mu radość życia.

Heniek przestał być miłym synem i zaczął być synem niemiłym. Czasami tak bywa – ludzka rzecz. Kiedy jego stan bycia nieprzyjemnym,
aroganckim i opryskliwym przedłużał się z dnia na dzień, rodzice włączyli alarm. W końcu od tego są alarmy – trzeba wiedzieć, kiedy je włączyć.
Nie będziemy ukrywać, że alarmujące stały się też oceny szkolne Heńka, które zaczęły smętnie opadać ku przepaści, ciemności, katastrofie. 

Rodzice stanęli przed trudnym zadaniem.
Znaleźć źródło pożaru, czyli odpowiedzieć na pytanie: o co chodzi z Heniem?

Ponieważ rodzice dużo widzą i słyszą, ale nie zawsze chcą wiedzieć i słyszeć ( mają swoje powody), to czasami nadchodzi moment,
że jednak muszą przestać się oszukiwać.

#1 Zatrzymali się na chwilę, żeby #2 przyjrzeć się,  jak wygląda codzienna heńkowa egzystencja.

Z #3 ustaleń i obserwacji rodziców wynikło, że Heniek spędza w świecie cyfrowym sporo czasu. Lekcje on -line od rana do godziny 14.
Potem “heńkowe sprawy” – kolejne dwie godziny na komputerze. Potem jeszcze komórka – w sumie – niewiadomoile.
A wieczorem jeszcze krótki filmik, i jeszcze tylko 5 minut grania, bo koledzy są i jeszcze troszkę muzyki.
Rodzice  z przerażeniem stwierdzili, że w cyfrowym świecie Henio spędzał więcej czasu niż w świecie realnym.

Rodzice, po konsultacjach ze specjalistą od trudnych sytuacji dziecięcych :),
podjęli kolejne kroki.

#4 Rozmowy z dzieckiem
Bo Heniek to mądre dziecko przecież, dużo wie i dużo rozumie. Rodzice usiedli z  synem, porozmawiali, wyjaśnili dlaczego będą zmiany, co ich martwi i że trzeba to zmienić.

#5 Odwyk cyfrowy
Odwyk cyfrowy jest bardzo trudny. W wersji soft jest tak trudny jak odwyk cukrowy, odwyk kawowy, odwyk nikotynowy.

#6 Konsekwencja w używaniu urządzeń cyfrowych
Kiedy Heniek je – siedzi w  towarzystwie domowników w kuchni – nie przed komputerem. 

Kiedy Heniek chce zagrać – rodzice wiedzą w co dokładnie gra i jak długo gra.
Rodzice ustalili też wspólnie z Heńkiem, ile czasu dziennie może spędzać w świecie cyfrowym, oprócz lekcji on – line. 

Heniek kładzie się spać o godzinie 21:30. Ostatni kontakt z urządzeniem cyfrowym ma 60 minut wcześniej.

#7 Wsparcie rodziców
Rodzice są najlepszymi terapeutami dla swojego dziecka. Spokój, cierpliwość, zrozumienie są kluczem w okresie odwykowym Heńka. Rodzice są też najlepszym przykładem. Bo jak przekonać Heńka, żeby nie gapił się wieczorem w komórkę, skoro mam i tata siedzą w świcie cyfrowym do późnych godzin nocnych?

I co z tego wynikło?

Dwa pierwsze tygodnie są najtrudniejsze. Heniek wałęsa się po domu i marudzi – nie mam co robić. Zrób to, zrób tamto – mówią rodzice.
Pograjmy, chodźmy – mówią rodzice. Ale Heńkowi nic się nie chce. Każda propozycja rodziców jest słaba.

Po kilku dniach Heniek wyciąga zakurzony szkicownik. Chyba już zapomniał, że kiedyś lubił bardzo rysować. Heniek przegląda swoje dawne rysunki. Szuka ołówka. Znalazł. Pogryziony. Trzeba zastrugać. Heniek mozolnie szuka strugaczki. Jest !!! Eureka! Heniek zaczyna rysować.

Po tygodniu stwierdził, że pójdzie na rower. Fajnie. Bo rower zakurzony stoi w garażu. Heniek nie jeździ, bo wiadomo – nie ma kiedy i nie ma z kim. Ale dzisiaj nagle wpadł na pomysł, że pojedzie sam na rower. Brat pomaga napompować koła, wyszorować rower na myjni samochodowej.

I tak pomału, dzień za dniem, Heniek przypomina sobie swoje heńkowe życie.

• Przestał warczeć i kąsać brzydkimi słowami. Kiedy się uczy, nie robi tego po łebkach. W końcu ma czas. Przecież komputer nie mruga już zalotnie zielonym światłem, a ulubiona gierka nie drobi w miejscu z niecierpliwości, że Heńka tak długo nie ma.
• Komórka jest teraz u rodziców. Wspólnie ustalili, że tak będzie najlepiej. W końcu Heniek wie, że nie jest jeszcze gotowy, aby wciąż leżała u niego w pokoju. 
• Mama zablokowała też internet w komórce. “W domu jest wi – fi, a  na dworze idziesz pobyć, a nie bawić się telefonem” I Heniek na to przystał.

 Wnioski

1. Cyfryzacja jest błogosławieństwem i przekleństwem naszych czasów.
Jest jak ogień – napędza rozwój cywilizacyjny, ale nieostrożne obchodzenie się z nim powoduje pożar, zniszczenie, stratę nie do odzyskania.
Nie bez przyczyny mówimy, że dzieci nie powinny bawić się zapałkami.

Tak samo jest z obcowaniem dziecka w świecie digital mediów. Im młodsze dziecko, tym większe zagrożenia dla jego pełnego rozwoju. Ale to temat na zupełnie inny artykuł.

2. Trzeba pamietać, że za niewłaściwymi zachowaniami dziecka kryje się zawsze jakaś przyczyna.
Najważniejsze, żeby tę przyczynę znaleźć, a następnie wyeliminować ją  lub zmniejszyć siłę jej oddziaływania.
Osiąga się to poprzez konkretne działania rodzicielskie.

3. Historia Heńka to jeden z przykładów kłopotu, z jakim rodzice zgłosili się do mnie podczas konsultacji.
Poprzez wywiad i wsparcie terapeutyczne  znaleźliśmy optymalne rozwiązanie problemów dziecka.
Rodzice wdrożyli w życie ustalone podczas konsultacji  działania po to, aby Heniek mógł odzyskać dawną sprawność do codziennego, zdrowego funkcjonowania. 

Wymagało to od nich niemałego wysiłku. Przy okazji rodzice mieli nie lada zadanie – wejść w przysłowiowe buty swojego syna i zobaczyć jak wygląda jego życie. Stwierdzili, że było to dla nich bardzo odkrywcze.

Po kilku tygodniach Heniek odzyskał uśmiech zamiast kwaśnej twarzy i ciągłego narzekania. Wróciła ciekawość w poznawaniu realnego świata, życzliwość wobec najbliższych. Heniek wciąż zmaga się z poprawą koncentracji i wyjściem na prostą z ocenami w szkole.

Twoje dziecko przeżywa trudne chwile?

Chcesz je wesprzeć?

Podczas konsultacji dla rodziców powiem ci, jak możesz to zrobić.

Jedno jest pewne – nie ma panaceum na dziecko. Dziecko to nie kampania sprzedażowa na FB, którą realizuje się poprzez schematy.
To nie sztuczna inteligencja i algorytm. To suwerenny byt i naturalna inteligencja, która jest skomplikowana (co my wiemy o mózgu?),
uczy się wolno i potrzebuje kilku lat na to, aby stać się dojrzałą.

Dlatego każde dziecko wymaga zawsze indywidualnego podejścia. To, co w podobnej sytuacji zadziała u jednego,
u drugiego okaże się nieskuteczne.
Dlaczego?
Bo możemy być do siebie podobni, ale tak naprawdę każdy z nas jest inny. Ta prawda dotyczy także rodziców.

Jeśli chcesz umówić się na konsultacje dla rodziców sprawdź TUTAJ

Każdy szef buduje ze swoimi pracownikami struktury zależności i współzależności.
Na tym przecież polega specyfika relacji międzyludzkich. Im bardziej są one transparentne, tym większa perspektywa na angażowanie się ludzi, przepływ informacji czy przyjazną atmosferę pracy. Jednak, aby być „dobrym szefem” trzeba ciągle wsłuchiwać się wbicie serca swoich podwładnych bez względu na to, czy zarządza się zespołem 4, 10 czy 70 osobowym. „Jeśli sól traci swój smak, staje się bezużyteczna”. Tak samo jest z szefem. Kiedy traci kontakt ze swoja załogą, staje się dla niej zbyteczny.

Zarządzanie ludźmi to sztuka, której człowiek uczy się przez wiele lat. Wymaga odwagi, pokory, otwartego umysłu. Mówiąc szczerze to neverending story.

Styl liderowania określa nie tylko to co robisz jako szef ale przede wszystkim to – kim jesteś.

Jeśli zależy ci na tym, aby być „dobrym szefem”, budować wiarygodne relacje z pracownikami oraz uwalniać ich potencjał zapraszam cię do lektury mojego artykułu. Znajdziesz w nim 3 historie o  stylach managerskich i rażących błędach, które dewastują zaangażowanie ludzi.

***

1. Firma działała jak super frachtowiec pływający na otwartych wodach. Do czasu, aż usunięto z niego kapitana. Ktoś na górze nacisnął guzik i kapitan z dnia na dzień zniknął w odmętach oceanu codzienności. Załoga pogrążyła się w rozpaczy, żalu, nieukojonym poczuciu wielkiej starty. 

Na miejsce starego kapitana pojawił się szybciutko następca, pobłogosławiony przez kogoś z góry. Młody, dumny, pełen energii i sił witalnych. Chwycił od razu za stery.

Zapoznał się z załogą , a jakże!
Co słychać u was, jak sobie tu żyjecie, jak sobie organizowaliście prace, spotkania, rozliczenia, pitu pitu pitu.
Otwarty uśmiech nowego, suche żarciki zmierzające do zmiękczenia atmosfery, ciekawość w kwestii zbierania informacji i dotychczasowych praktyk wzbudziły w załodze optymizm i ulgę – będzie dobrze! Kiedy nowy poprosił załogę o wsparcie i informacje zwrotne wszyscy uznali, że to właściwy człowiek na właściwym miejscu. Bóg z nami!

Sceptycy zostali zmarginalizowani. Wiadomo – malkontenci!

Po kilku tygodniach kapitan okazał się absolutnym Objawieniem. Z pompą wprowadził swoje rządy. Zaczął od rzeczy formalnych – poprzestawiał umeblowanie w pokojach. Przesuńcie biurka i monitory tak, żeby było widoczne, co kto robi.

Kolejno narzucił nową formułę pracy. System, dotychczas świetnie działających standardów, umów i zasad współpracy, został zmieniony. Objawiony ograniczył delegowanie i położył łapę na wszystkim, gdzie dotychczas ludzie radzili sobie samodzielnie i bez ciągłego nadzoru. Zapowiedział kontrole, a następnie zaczął z pasją tornada sprawdzać, pouczać, doradzać, monitorować, dyrygować.

Pójdzie Ci lepiej, jeśli zrobisz to moją metodą. Ja ci powiem jak to zrobić. Mam  doświadczenie. Wiem to, bo uczyłem się od najlepszych. Nie dyskutujmy już o tym. Robimy jak powiedziałem, koniec. Mam dyplom MBA, wiem co robię.

Podczas jednego z zebrań przedstawił innowacyjne sposoby komunikowania się między załogą. Kiedy ludzie zaczęli dyskutować nad wątpliwymi pomysłami przerwał wymianę zdań. Powiedział, że to nie jest propozycja tylko wymóg. A komu się nie podoba, zawsze ma drogę wyjścia.

Ktoś nieśmiało zadał pytanie z czego wynika zmiana, bo przecież wszystko super działa. Objawiony skwitował to stwierdzeniem: Uznałem, że tak będzie najlepiej. Poprawimy efektywność! Stare struktury są rozlazłe i nie podobają mi się. Dzisiaj ja tu rządzę, jakby ktoś zapomniał.

Objawiony wiedział wszystko najlepiej. Nie dopuszczał słów krytyki, pytań czy wątpliwości załogi. Zwracał się do ludzi bezosobowo. Potrzeby dotyczące zwiększenia uprawnień, rozwoju praktycznych kompetencji czy współudziału w podejmowaniu decyzji, były przez niego ignorowane. Objawiony stał się jedyną i ostateczną instancją. Centralą, galaktyką, światłością.

Z czasem zaczął robić się samotny, nieufny, podejrzliwy. Może dlatego, że wszędzie tam, gdzie się pojawił gasły rozmowy i ludzie się rozchodzili. Jego suchary na nikim już nie robiły wrażenia, choć powtarzał je z uporem Karola Strasburgera. Ludzie przyjmowali to, co miał do powiedzenia:
musicie,
tak powiedziałem,
ja wiem,
ja to ustaliłem,
moje doświadczenie,
moje znajomości,
jeśli tego nie zrobicie to…

i przestali się angażować. Ale to nie oznaczało, że przestali między sobą rozmawiać.

Pewnego dnia gruchnęło – wypowiedzenie złożył Stary. Cieszył się jak dziecko, bo z ulgą opuszczał frachtowiec i przechodził na inny pokład. Kiedyś uwielbiałem tu pracować, dziś to miejsce napawa mnie obrzydzeniem – powiedział Stary i odszedł.
Decyzja Starego uruchomiła lawinę odejść. Ludzie ze starej ekipy zaczęli znikać z pokładu. Nie wszyscy byli zadowoleni z odejścia. Niektórzy ze łzą w oku opuszczali frachtowiec. To se ne wrati powiedział jeden z załogi. Szkoda, że Objawiony wszystko zepsuł.

Mniej objawienia w objawieniu i mogło być naprawdę dobrze.

• Działania szefa, który posiada patent na jedyna prawdę objawioną bywa uciążliwe dla najbardziej cierpliwych pracowników. To, że ktoś jest szefem nie oznacza, że jego wiedza, proponowane rozwiązania czy wizja mają charakter idealny i stanowią najdoskonalsze z możliwych rozwiązań. Przy okazji warto, aby szef wiedział z kim pracuje i kogo zatrudnia, jednym słowem znał możliwości swoich pracowników.
  

  Elementarne liderowanie opiera się
  na  uwalnianiu zasobów załogi,
  delegowaniu,
  byciu otwartym na pomysły innych.
  To prowadzi do zaangażowania ludzi
  w  mniejszym lub większym stopniu.

• Toksyczność bycia autorytarnym szefem, przemądrzałym, pysznym, pozbawionym dystansu do siebie i własnych decyzji powoduje anulowanie wszelkich działań, zmierzających do współpracy. Podważanie decyzji pracowników, likwidowanie budujących zwyczajów czy też ciągłe i uporczywe krytykowanie zmierza do zwijania się potencjału załogi. Ten typ komunikacji zacina każdą relację. Jest jak lawina – spada masą, przydusza, zagłusza a czasem nawet zabija. A jak wiadomo, uszkodzony pracownik to nieefektywny pracownik.
  

  Jeśli szef uznaje swoich pracowników za głąbów,
  nie ufa ich kompetencjom, kwalifikacjom
  i przede wszystkim możliwościom
  – to prosta droga do tego,
  żeby zniechęcić do siebie ludzi
  i trwale zablokować przepływ szczerych informacji.

• Objawiony styl zarządzania rozleniwia załogę. Po co się wysilać, skoro i tak będzie źle?  Ludzie ograniczają podejmowanie inicjatywy, ponieważ cokolwiek zrobią będzie…skrytykowane. Dlatego, aby się nie trudzić i nie tracić czasu, lepiej zapytać szefa. A jeśli jest nieosiągalny? To poczekamy na jego odpowiedź, czy aby dobrze i właściwie robimy.
  
  

  Nie ma decyzji szefa,
  nie ma działania pracowników.

• Szef Objawienie oczekuje uznania za swoją objawioną prawdę, z którą przecież szczerze i bez zahamowań dzieli się ze swoimi pracownikami. Przecież dzielę się dla ich dobra, dlaczego więc nie chcą robić tak jak im mówię (każę)?! Szczery feedback od pracownika to droga do otwartego konfliktu. Szef może się obrazić (przetrącone ego) lub zacznie traktować pracownika z  upokarzającą pobłażliwością, lub ośmieszy go na forum przy najbliższej okazji.

Udzielanie feedbacku Objawionemu szefowi
to jak kopanie się z koniem.
Pracownik jest na przegranej pozycji,
chyba że ma “lepszego wujka” niż szef
gdzieś w strukturach organizacji :). 

 
Szef Objawienie przypomina autorytarnego rodzica, który wydaje rozkazy, gani lub pochwali (bardzo rzadko, bo jakoś nie przechodzi mu to przez gardło).
Wymaga zgodnie ze swoim jedynym systemem postrzegania rzeczywistości, poucza, doradza. Cokolwiek robione jest niezgodnie z jego pomysłem lub wizją świata – jest głupie, złe, nie sprawdzi się. Wszelkie objawy lub próby stawania się niezależnym, napotykają na opór i próbę sił.
Autorytarny rodzic wygrywa bitwy, ale ostatecznie przegrywa wojnę. 

2. Naprawdę nie trzeba było się tak trudzić Pani Moniko, po co te kwiaty!? Pani Monika z wdzięcznością na twarzy i wyrazem anielskiego szczęścia wręcza szefowej bukiet, które ofiarowuje  tylko od siebie.

Pani Monika pamiętała o imieninach szefowej Gwiazdy, bo przecież o dobre relacje trzeba dbać.
Kiedy Pani Monika dwa lata temu przyszła do firmy okazało się, że szefowa Gwiazda jednych lubi mniej, innych bardziej. Ludzie w firmie dzielili się na tych, którzy mają dobre układy z Gwiazdą i na tych, którzy niewiele mogą. Łączyli się w grupy i podgrupy. Nie było przepływu informacji, fajnej atmosfery  czy współpracy między zespołami. Firma działała na zasadzie grupki prominentów i “anonimowej” reszty – wśród niej była największa rotacja pracowników.

Zaradna Pani Monika poobserwowała sobie przez miesiąc sytuację w firmie, po czym zaczęła skutecznie wydeptywać ścieżkę do szefowej Gwiazdy po to, aby…móc więcej załatwić niż inni, dostać szybciej, zdobyć cenne informacje za którymi szły pieniądze i dobre zlecenia.

Pani Monika zorientowała się, co lubi Gwiazda – czekoladki, kwiaty, dobre i miłe słowo – zwłaszcza na temat swoich kwalifikacji i kompetencji. Gwiazda lubiła się też dobrze ubrać, więc czego nie chwalić Gwiazdy za piękne stroje. Przecież to niewiele kosztuje – trzeba tylko być dobrym obserwatorem i reagować we właściwym czasie.

Pani Monika już wydreptała sobie ścieżkę do Gwiazdy i jest z tej relacji całkiem zadowolona. Czasem nawet Gwiazda zaproponuje jej kawkę lub herbatkę w zaciszu gabinetu – to idealna okazja do wymiany myśli o tym, co się dzieje w firmie, kto, co i jak…Acha, no na FB zawsze jej lajkuje, jeśli trzeba komentuje. I na Linkedln też zawsze “interesujące” lub “błyskotliwe”,  lub “komentarz”, bo to najlepsze.

Pani Monika nauczyła się też w firmie względnej ostrożności, bo wie, kogo szczególnie lubi Gwiazda szefowa. Więc na tych ludzi pani Monika uważa w tym względzie, aby za dużo nie wiedzieli o jej prawdziwych poglądach, reakcjach, myślach, czy nie daj Boże planach.

• Szefowanie Gwiazdy niesie ze sobą pasmo nieszczęść w postaci nepotyzmu, zakłamania i donosicielstwa. Dzielenie ludzi na lepszych i gorszych blokuje szczerość, zaangażowanie i współpracę.
  

  Każdy gra solo i na siebie. To znaczniki regresu i zacofania.

• Reguły Gwiazdy to reguły z dworu pełnego intryg. Atmosfera niejasności doprowadza do konfliktów, awantur i plotkowania.

Styl liderowania Gwiazdy przypomina obrazek z okresu edukacji wczesnoszkolnej, kiedy dzieci rywalizują o uwagę wychowawczyni. Ma miejsce w infantylnym okresie życia człowieka i dużej mierze charakteryzuje się lizusostwem.
W szkole lizusom jest dobrze. Najczęściej siedzą w pierwszych ławkach,
pomagają pani we wszystkim w czym pomóc trzeba i …mają fory,
jeśli czegoś nie umieją . Pani chętniej z nimi rozmawia, chętniej pomaga
i chętniej komunikuje się  z ich rodzicami. Tak jakoś to działa.
Wazeliniarstwo jest bardzo starą cechą ludzkości. Sprawdzoną i skuteczną.
Ociera się o manipulację i zmiękcza tych, którzy zarządzają.
Jeśli trafi się szef Gwiazda i pracownik potrafi to wykorzystać – będzie mu dobrze pod parasolem ochronnym. Ale wiadomo, nic za darmo. Taki typ zarządzania załogą prowadzi do patologii.

3. No i stało się! Awantura na 102. Wszyscy na dywanik do Dyrektora. Cały zespół – Szefowa i jej ludzie – ekipa męska.

Czas na wyjaśnienia – mówi Dyrektor – nie możecie się dogadać, ciągle jakieś awantury i skargi.
W gabinecie przygniatająca cisza, ciśnienie wciska wszystkich  w fotele – jacyś mali się robią, skurczeni, zasuszeni.

Szefowa zaczyna od oskarżeń pod adresem chłopaków. Prawie na jednym wdechu sypie lawiną: że się śmieją za plecami, nie słuchają, nie mówią o co chodzi, nie informują jej, nie robią a ona ciągle zarobiona po uszy, musi po nich poprawiać i w  sumie nie wiadomo co robią cały dzień. A robota stoi i ona musi po godzinach zostawać, żeby wszystko dopiąć i wyrobić się na czas z zadaniami. A ona się stara i jest miła i pyta o to jak tam co tam a oni niemili i …wreszcie musiała powiedzieć Dyrektorowi, żeby wiedział, bo oni podkopują jej autorytet!

Wszyscy siedzą jak trusie, a Szczery to nawet jest cały czerwony na twarzy i chyba zaraz wybuchnie.
Ale nie wybucha tylko mówi: Niech coś się wreszcie wydarzy! Mamy dosyć twojego zachowania. Chodzisz do Dyrektora i na nas skarżysz, chodzisz po ludziach z firmy i nas oczerniasz. Opowiadasz jacy jesteśmy beznadziejni i jaka ty jesteś niezastąpiona! Przecież tak nie można dłużej pracować. Robisz z nas bandę osłów, na których tylko ty musisz pracować. Mówiliśmy ci wiele razy, że potrzebujemy od ciebie jasnych komunikatów, podziału zadań, dotrzymania terminów. Zamiast tego obrażasz się i za chwilę słyszymy od ludzi z innych działów ironiczne pytania o nasze kompetencje!

Powietrze gęste, że ciąć nożem to mało. A Szefowa nagle bach! zaczyna trząść się i płakać. A Dyrektor bach!!! zaczyna ją pocieszać, głaszcze po ręce, spokojnie, spokojnie.
Szefowa wylewa krokodyle łzy i szlochając mówi: oni robią to celowo. Oni nie mogą znieść, że zarządza nimi kobieta! Nie mogą się pogodzić, że jestem z nich najbardziej kompetentna. Ale najgorsze jest to szowinistyczne nastawienie, te śmiechy za plecami. Tylko dlatego, że jestem kobietą! Gdybym była mężczyzna byłoby inaczej!

Krokodyle łzy leją się na rękaw marynarki Dyrektora. Ten podaje chusteczki Szefowej.

Cisza.

Szefowa podnosi zapłakane oczy i drżącą ręką ociera łzy.

Cisza.

Mężczyźni z zespołu siedzą i patrzą zażenowani na troskliwego Dyrektora. Ten ostatecznie zarządza, aby się pogodzić i nie roznosić plotek po firmie. Zespół wstaje i szybciutko się zbiera szu szu szu. Po chwili nikogo nie ma już w gabinecie Dyrektora. Klik cichutko zamykają się drzwi. Wszyscy siadają przed swoje szklane ekrany i zaczynają monotonnie stukać po klawiaturach.

• Szef manipulator i donosiciel to najgorsza zmora zespołu. Generalnie hipokryzja bywa cechą wielu ludzi i można ją znosić pod warunkiem, że nas nie dotyczy. W przypadku szefa nie wróży niczego dobrego. Szef, który “kala własne gniazdo” tak naprawdę strzela sobie w  kolano. Nie ma możliwości, aby udało mu się postawić na efektywność własnych ludzi.
  
  

  Donoszenie na własnych ludzi
  niszczy zaufanie w zespole
  i dyskredytuje autorytet dowodzącego.

• Uciekanie się do tanich zagrywek, grających na emocjach innych, wprowadza zamęt, poczucie strat emocjonalnych, psychicznych i czasami materialnych – jeśli np. pracownik w wyniku knowań szefa starci podwyżkę, dodatek do pensji lub możliwość awansu.
  

  Sfrustrowany pracownik
  jest nieefektywny
  i przynosi straty.
  Myśli o zemście,
  wpada w gniew
  i generuje konflikty.

• Szef, któremu brakuje kompetencji w zarządzaniu lubi zrzucać odpowiedzialność na karb swoich pracowników. Dowodów za taki stan rzeczy szuka w  pogodzie, w  szowinistycznym nastawieniu albo w innych absurdalnych argumentach wyssanych z palca.
  

  Szef manipulator skazany
  jest na samotność
  we własnym zespole.
  To człowiek
  przez którego
  odchodzą ludzie z firmy.

Sytuacja przypomina relacje rodzinne i najmłodszego, rozpieszczonego beniaminka, który bywa prawdziwa zmorą dla starszego rodzeństwa.
Znając swoją uprzywilejowaną pozycję prominenta, wykorzystuje codzienne sytuacje, aby dokuczyć rodzeństwu. Czasami prowokuje konflikty, dostaje przysłowiowe „bęcki” od starszych, a potem biegnie z płaczem do mamy lub taty
z krzykiem: Ratunku, biją Mnie!!!
I awantura na całego. Rodzic nie dochodzi, kto naprawdę zawinił, tylko staje w obronie młodszego, słabszego… bo płacze, bo nikt go nie rozumie…
Mały manipulator dopiął swego. Karę ponoszą ci, którzy upominają się u wyższej instancji o sprawiedliwość. Ale najwyraźniej krokodyle łzy mają niezwykłą moc oddziaływania.
Zyskiwanie przychylności ludzi, jest podstawą odnoszenia sukcesów.
„Arogancja, tępota, wprowadzanie zamętu czy niewielka odwaga” należą do najgorszych wad szefa, które nieuchronnie prowadza do wielkich strat [Sztuka wojny].

Jasna i klarowna komunikacja stanowi  najważniejszy element sprawnego funkcjonowania każdego zespołu. W tym artykule znajdziesz case study związane z potencjalnym konfliktem zespołowym oraz propozycję działań lidera, ukierunkowanych na rozwiązanie problemu. Odkryjesz jakie możliwości daje liderowi umiejętność właściwej reakcji na krytykę ze strony pracownika oraz znajdziesz inspirację, jak reagować w sytuacjach trudnych dla całego teamu.

Piotrek – młody, przebojowy, ambitny – jest  liderem zespołu projektowego. Od kiedy tylko przejął dowodzenie, zachęca członków zespołu, by zawsze mówili, co im leży na sercu. Przy każdej okazji deklaruje, że jest otwarty na ludzi i ich pomysły. 

Po kilku miesiącach zarządzania Piotr coraz częściej zauważa u siebie  objawy irytacji. Cierpliwość traci szczególnie wtedy, gdy ludzie z zespołu zrzucają na niego odpowiedzialność za swoje błędy, niedotrzymywanie terminów lub brak indywidualnych wyników.

Właśnie odbywa się kolejne poniedziałkowe spotkanie on -line całego zespołu. Głos zabiera Wojtek, który już wcześniej sygnalizował, że ma problem. Wojtek powołuje się na zasadę szczerości zespołowej i chce pogadać ze wszystkimi. Chodzi mu o przepływ informacji, który z jego perspektywy mocno kuleje. Zadania Wojtka zależą często do wiadomości, jakie dostaje od innych. Brak właściwej informacji w ustalonym terminie skutkuje opóźnieniami w pracy Wojtka i tak zaczynają powstawać u niego zaległości. 

Wojtek zwraca się do Piotra, aby właśnie teraz zająć się jego sprawą, bo za przepływ informacji ostatecznie odpowiada lider zespołu projektowego. Zaczyna zadawać niewygodne pytania, a Piotrek zamiast wziąć je na klatę i rozwiązać problem, zaczyna wrzucać na czacie komentarze. 

Komentarze uderzają bezpośrednio w Wojtka. Mają być śmieszne lecz tak naprawdę są niezdarną obroną przed krytyką. Komentarz Piotrka“ Wojtek, niestety pracujesz i myślisz za wolno ” przelewa czarę goryczy. Wkurzony Wojtek wrzuca na czat wpis adresowany do lidera “Co za dupek”, po czym opuszcza spotkanie.

No cóż, wszyscy pozostali są zażenowani zachowaniem Piotrka. Lider jeszcze bardziej  pogrąża się infantylnymi komentarzami typu: “Obraził się”, “ Foszka nam sprzedał”, “Przejdzie mu”.

I tak właśnie Piotr stracił okazję do:

a. Wzmocnienia swojego autorytetu w zespole.

b. Wzmocnienia więzi zespołowych opartych na szacunku, empatii i wspólnym rozwiązaniu problemu.

c. Rozwiązania problemu w fazie rozwojowej, kiedy nie generuje on jeszcze zbyt dużych strat.

d. Wszystkie powyższe odpowiedzi są prawdziwe.

Morał z tego taki, że aby mleko nie wykipiało
trzeba od początku zadbać
o właściwą temperaturę podgrzania.

Jak inaczej mógłby postąpić Piotrek?

Kiedy Wojtek zwraca się do Piotra, aby zająć się jego problemem […] Piotrek zaczyna wrzucać komentarze na czacie.
Piotr zamiast niezdarnie bronić się przed krytyką Wojtka i obrażać go, powinien:

1. Wykazać zainteresowanie problemem zgłaszanym przez pracownika.

2. Oddzielić człowieka od problemu. Piotrek może nie przepadać za Wojtkiem, ale jest jego szefem. To on staje się odpowiedzialny za rozwiązanie mini kryzysu w zespole, którego członkiem jest przecież Wojtek.

3. Ustalić jeszcze raz – jak wygląda sytuacja/problem zgłaszany przez Wojtka. Oddzielić fakty od tego, co Wojtkowi może się wydawać.

4. Zapytać pozostałych członków zespołu, jak z ich perspektywy wygląda sytuacja przepływu informacji. Czy widzą problem podobnie jak Wojtek.

5. Jeśli Wojtek ma choć część racji, to trzeba przypomnieć, jakie zasady komunikacyjne były wprowadzone na początku pracy zespołu. Zweryfikować je – odrzucić co niepotrzebne i wprowadzić to, co konieczne. Doprecyzować słaby punkt w przepływie informacji i monitorować zmianę przez określony, ustalony czas.

6. Podziękować na forum Wojtkowi za informację zwrotną i czujność.

Jeśli Piotr zastosuje powyższe rozwiązania to:

• wykorzysta potencjalną sytuację konfliktową do wzmocnienia współpracy w zespole,
• pokaże członkom zespołu, że liczy się każdy głos i uwaga,
• zachęci do otwartej i transparentnej komunikacji w zespole, spójnie ze swoimi deklaracjami,
• zwiększy siłę swojego oddziaływania na członków zespołu poprzez zaangażowanie ich do wspólnego rozwiązania problemu, 
• wzmocni dobrą atmosferę zespołu sprzyjajacą produktywności.

Brzmi jak bułka z masłem,
ale trzeba być świadomym
hipotetycznych trudności.

Co może być trudne?

• oddzielenie człowieka od problemu,
• spojrzenie z dystansu na sytuację i samego siebie, jako lidera zespołu,
• krótka i zwięzła komunikacja,
• zaangażowanie ludzi z zespołu w rozwiązanie problemu,
• monitorowanie wprowadzonych zmian,
• danie uznania,
• efektywne zarządzanie czasem,
• umiejętność przyjmowania krytyki – informacji zwrotnej – od innych.

Na szczęście istnieją sposoby, aby sobie z tymi trudnościami poradzić.

Jednym z nich może być udział w naszych warsztatach on-line, coaching biznesowy lub przygotowywany kurs ” ABC początkującego managera”, który znajdzie się w sprzedaży już na wiosnę!

Poniżej znajdziesz 4 strefy i przykłady tematów, w których możemy Ci pomóc poprzez coaching kryzysowy.

Sprawdź nasz cennik i umów się na spotkanie.

Sprawdź nasz cennik i umów się na spotkanie.

Sprawdź nasz cennik i umów się na spotkanie.

Sprawdź nasz cennik i umów się na spotkanie.

Skorzystaj z przystępnych metod, które ułatwiają sprawdzenie kondycji zespołu. Wykorzystaj formularz cech efektywnego zespołu, a jeśli stwierdzisz, że chcesz iść dalej – pod ręką znajdziesz Koło Efektywności Zespołowej. Dzięki temu stworzysz niestandardowe rozwiązania, dedykowane ludziom, którymi zarządzasz.

Słyszałam, że przez życie warto iść tak, jakby miało się ciągle czegoś nauczyć. Wskazówka ta utwierdziła mnie w przekonaniu,
że bycie otwartym na naukę niekoniecznie jest „easy”.
Ale ponieważ determinacja skłania mnie do poszukiwań, a osobiste przygody w tegorocznym wspieraniu syna w zmaganiach z fizyką przybrały postać regularnych studiów, to z niemałą satysfakcją neofity odkryłam piękno i sens treści trzech zasad dynamika Newtona.
Ta ostatnia przykuła szczególnie moją uwagę swoim osobliwym pragmatyzmem.

Zgadzam się więc, że odkrywcą można być całe życie,
choć zaprzeczam, że jest to „ easy”.
Wniosek?
Zadziwiająca swą logiką zasada akcji i reakcji okazuje się przydatna dla każdego, kto ma do czynienia z ludźmi.
Bo skoro energia napędza działania i bierność, tarcia i poślizgi, przyciąganie i odpychanie, to uwaga liderów min. powinna koncentrować się właśnie na niej.

Trzecia zasada dynamiki Newtona nie daje jednak gotowych odpowiedzi jak modelować ludzką masę, a jedynie opisuje, jak masa ta funkcjonuje.

Ta prosta szkolna wiedza, uzupełniana głębszą refleksją i umiejętnościami, pozwala sprawnym liderom trzymać rękę na pulsie.
Widzieć codzienne zmagania ludzi, erozję lub rozkwit zespołu, potrzeby i oczekiwania. Jednym słowem być czujnym i wrażliwym na zmiany energii, która podlega ciągłemu ruchowi.

Za regulowanie energią ludzi odpowiada więc ten, kto nimi zarządza,
poprzez wykonywanie odpowiednio ukierunkowanej pracy.


Tak podpowiada fizyka i doświadczenie, choć muszę dodać, że czasami doświadczenie
okazuje się być przeszkodą w innowacyjnym myśleniu.
Nie wiem czy innowacyjny nie jest nadużyciem w tym przypadku, ale niech już tak zostanie.

• Jeśli więc czujesz się odpowiedzialny za ludzi w swoim zespole i chcesz owocnie budować z nimi współpracę,
• Zależy ci na sprawności, sprawczości i niezawodności Twoich ludzi,
• Chcesz przewidywalnie zarządzać  energią zespołu i nadawać jej właściwy kierunek

sięgnij po przystępne narzędzie diagnostyczne – formularz badający cechy efektywnego zespołu.
Wnioski poprowadzą Cię do stworzenia mapy jego funkcjonowania.

Bez względu na to jakim zespołem zarządzasz, czy też w jakiej formule działa obecnie – rozproszony/stacjonarny, diagnoza ta może być dobrym momentem na zatrzymanie się i  – włączenia funkcji – sprawdzam :). 

Możesz na nim poprzestać lub pójść dalej, do Koła Efektywności Zespołowej.

Koło pozwala przełożyć refleksje i obserwacje na ruch, czyli podjęcie aktywności, którą dostrzegasz
jako konieczność, potrzebę lub profilaktykę.

Mając na uwadze wnioski z formularza, wykorzystaj je do wypełnienia koła efektywności zespołowej.
To krótkie ćwiczenie prowadzi do weryfikacji tego, co działa bardzo dobrze, a co wymaga przemodelowania.

Niebezpiecznie jest opierać działanie zespołu tylko na intuicji szefa.
Poniżej znajdziesz kilka czynników, które powinny Cię zaniepokoić, jeśli zarządzasz ludźmi.

• Atmosfera w pracy jest kiepska. Ludzie są nieszczerzy, nie chce im się udzielać informacji zwrotnej nawet, kiedy o nią prosisz,
• Tworzą się grupki wzajemnej adoracji. Ludzie dobierają się w podzespoły pod kątem lubienia i sympatii, nie pod kątem kompetencji,
• Wiadomości są kamuflowane lub chowane do szuflady,
• Ludzie są wyraźnie sfrustrowani, źli, jacyś nabuzowani,
• Większość ludzi realizuje codzienne zadania z wyraźną niechęcią, spada ich efektywność,
• Wyniki zespołu są słabe lub przeciętne przez dłuższy okres czasu,
• Słyszysz zbyt często narzekanie, kwękanie albo jęczenie,
• Pojawiają się skargi na innych, donoszenie, obgadywanie, zazdrość,
• Dominuje monotonia, marazm, nuda,
• Dominuje uśpienie, brak czujności. Efektem są coraz częściej pojawiające się błędy, porażki, brak kreatywności i ograniczenie dobrej woli (negatywne emocje).

Widać więc, że energia jest w ruchu. Gromadzi się jak burzowe chmury i w perspektywie przyniesie żywioł, a wraz z nim mało przyjemne konsekwencje. Bo zespół to żywy organizm, który podlega ciągłej zmianie.

Dlatego warto co jakiś czas przyjrzeć się codziennej egzystencji zespołu, choćby po to, aby dbać o postawę i myślenie w kategoriach MY zamiast JA. 

Jak to robić? Materiały i instrukcję do formularza oraz koła efektywności zespołowej pobierz TUTAJ.

Jak pracować w projekcie? Na to pytanie odpowiada gra edukacyjna FABRYKA ŻYCZEŃ, którą można zrealizować z uczniami w różnym wieku – od szkoły podstawowej (klas wczesnoszkolnych) po szkołę średnią.

Dlaczego projekt w szkole? Dlatego, że to optymalna metoda pracy z uczniami, która:

1. Rozwija większość społecznych kompetencji kluczowych, adekwatnie do wieku ucznia.

2. Uczy współpracy, dialogu, odpowiedzialności, zaangażowania i zarządzania czasem.

3. Poprzez praktykę pozwala uczniom zdobywać wiedzę, kształtować umiejetności i postawy.

Projekt szkolny, czy to badawczy czy społeczny staje się punktem wyjścia do tego, co na zewnątrz szkoły – wyjścia do świata rzeczywistego. Im więcej w projekcie samodzielności uczniów, tym większa efektywność projektu. W wersji idelanej projekt powinien być prowadzony samodzielnie przez uczniów.

Dobrym wyjściem do uczenia się pracy projektowej jest jak zwykle doświadczanie.

Dlatego proponuję nauczycielom, żeby implementowali grę Fabryka Życzeń wśród swoich wychowanków i dobrze się bawili.

Gra Fabryka Życzeń staje się modułem szkoleniowym podczas warsztatów dla nauczycieli ” Na czym polega praca projektowa?”. Ofertę szkolenia znajdziesz TUTAJ.

FABRYKA ŻYCZEŃ instrukcja do gry edukacyjnej. Pobierz TUTAJ.